如何让奖金产生最佳心理效价
来源：合易咨询
很多企业有这样的困惑，辛辛苦苦制定出来奖金发放办法，将奖金发放到个人，但是却没有收到预想的激励效果。很多员工对于奖金发放的额度、依据，存在这样或者那样的疑问，这些疑问进而形成了对公司的牢骚、不满，甚至导致大批骨干员工的迅速流失。可以说，企业相当于“花了钱却办了错事”。那么，奖金如何才能够产生最佳的心理效价呢？这需要HR们进行系统的思考。
心理效价来源于弗洛姆的期望理论，指的是个体对行为结果的重视程度。而奖金所产生的心理效价指的是员工对于奖金的重视程度，即奖金对于员工的激励程度。心理效价越高，指奖金的激励程度越高，员工的积极性提升的也就越快；反之，则越慢，带来的负面作用也会越大。
查找问题：员工对奖金的多种期望
对于发到手的奖金，员工都有这样或者那样的不满意，如果想要增加奖金的心理效价，首先要找到员工对于奖金重点关注的是哪几个方面的问题，期望通过奖金获得什么？然后才能对症下药，针对性的进行激励：
期望一：朋友之间获得自豪感
“朋友聚会，大都会谈到个人平常工资多少、奖金多少、福利多少的问题，你发多少，我发多少？跟朋友们相比，我做的工作挺多的，担子也不小，但是拿到的奖金却是最少的，真是不平衡，就跟我能力很差一样，真是很没面子。看来所在公司的业绩、发展潜力还是不太好……”
奖金因为其本身发放的特殊性，在员工眼里已经演变成为不单是奖金金额多少的问题，更深层次的，是关于自己能力大小的问题，是在家人、同事或者朋友面前“是否有面子”的问题。根据马斯洛的需要层次理论我们可以看到人们在生理、安全和爱的需要以后，需要更高层次的需要——“尊重”，这不但包括内在的尊重如自尊心、自主权、成就感等需要，也包括外在的尊重如地位、认同、受重视等需要。如果奖金没有起到员工所期望的作用，那便会演变成员工对于公司人才策略的不满意、对于公司归属感的降低。
期望二：老板对自身工作的肯定
“公司每次发奖金都是以老板红包形式，但是谁不知道谁啊，跟老板关系好的就会多发，向我们这种埋头工作的就会发的比较少，太不公平了，看来我以后也得学学与老板搞好关系了。”
“不知道公司奖金的发放原则是什么？虽然也是有的人多，有的人少，但是也太不合理了！按道理来说我们销售部门这个季度创造业绩超出预期，应该发的最多，但是怎么成了生产管理部门了呢？太不公平了！看来以后也不需要我们销售多么努力了，光生产就可以了……”
员工工作到底好还是坏，老板心中可能自有定数。但是如果老板不明确说，员工便只能通过比较“给谁奖金多少”以猜测老板心目中的“优秀员工”到底是谁？到底自己的努力工作老板有没有看到？海德的归因理论认为，人们通常习惯于将获得的成功归因于自身努力的结果，而将失败归隐于外界因素，所以奖金发的多，证明老板对自身工作充分的肯定，是自己辛勤劳动换来的，但是奖金发的少，并不是自己没有努力工作，而是老板没有看到，老板“偏心”。所以，总有员工会认为奖金发放不公平。
期望三：获得自我成长或者其他价值
“公司的奖励形式都是发钱，说实话，就目前的收入水平来说，我已经不太关注奖金发的多少了。来到这家公司我更关注的是自我能力的锻炼与成长。”
“平常工作非常忙，很少有时间陪陪家人，虽然奖金能发很多，但是却换不回能够与家人共度的那些美好时光……”
当员工有这种想法时，说明奖金的激励作用已经有限了。当然，这并不是说可以取消奖金的设置，而是说对于奖金的发放形式需要更新了。赫兹伯格通过若干心理调查与实验也发现，物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满，但是即使获得满足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要调动员工的工作积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才录用，各得其所，注意给人以成长、发展、晋升的机会。随着人们生活水平的普遍提高，这种内在的激励需求变的越来越明显。
解决对策——提高奖金的心理效价
我们可以看出，员工对于奖金的需求已经逐渐从金额的高低演化成了其他深层次的需要：被人尊重的需要、被人肯定的需要、自我实现的需要等等。而这些需要已经不能通过单纯增加奖金的发放幅度来实现，更为有效的是，企业老板需要使用“心理战术”——以精神鼓励与物质奖励相结合的形式充分发挥奖金的潜在激励作用。
对策一、扩充奖金形式，变相提高员工外部自豪感
不同公司之间奖金发放额度没有多少可比性，这不但与公司对人才的重视程度有关，还和公司的盈利情况相关。根据公司盈利情况决定了奖金发放的多少，公司效益好就会多发，效益差就会少发。但是员工不会考虑到这些，与外部相比发的少了就会产生心理上的不平衡。所以，最直接的办法是扩充奖金发放的形式，减少奖金发放额度的可比性。同时，许多心理学家也通过若干实验证明：激励员工的方式也可以转换下思路，从多个角度进行激励。因为，员工的自我需要也是多方面的：生理需要、安全需要、归属和爱的需要、尊重的需要及自我实现的需要等等。可以用奖金的形式，也可以使用其他形式的激励。
很多公司将奖金设定成“可选包”，除现金之外还可以包括家庭保险、员工全家国外游、美容或者健身VIP卡等，员工可以根据自身不同的需要选取不同的奖金形式。而这些不同形式的奖励之间并不能完全通过现金相互之间进行折算，也就不存在与外部市场水平相比奖金发放多少的问题。同时这样处理还会让员工从另一角度体会到公司的“以人为本”管理思想，更增加了员工的自豪感与归属感。
对策二、显性与隐性相结合，避免内部发放的不公平
不论奖金分配体系设计的如何合理，总会在发放时遇到员工不满意的情况。前面已经分析到，有时这并不是真正奖金分配不合理造成的，很大程度上是员工自身的归因谬论在作祟。很多公司奖金发放是以老板红包的形式，员工之间额度保密，但是这样并不能完全保密的原因在于，员工总是需要寻找参照物来了解自己工作的好与坏。一方面，企业需要将奖金发放的依据进一步显性化：是根据员工的工作排名？还是根据员工进步速度？让员工清楚自己为何会拿的奖金比某某少。这样可以避免员工将原因归因于老板的好恶。另一方面，将奖金过大的差距隐性化，对优秀员工的奖励相对隐性化，避免纵向差距过大引发的公司内部不满意。
同样的奖金完全以“奖金+年终红包”形式发放的效果要比单纯以奖金发放的效果好得多。红包是属于老板年底特殊奖励，不一定人人有份，只是针对想重点激励的员工发放。拿到红包的员工会感到自己一年的努力工作老板给予了充分肯定，未来的工作会更有积极性。这样从另一方面也避免了员工在公司内部对比奖金多少，产生不平衡感。
对策三、发挥奖金发放的过程作用，提高奖金的激励作用
奖金的作用在于肯定员工本年的辛勤工作，以便于鼓励员工在新的一年再接再厉、再创辉煌。许多老板已经关注到了奖金发放的重要激励性，通过多发、巧发留住人才，但是还很少有老板注意到奖金发放过程中的激励作用。这些是不需要花太多成本就能达成的效果：关注于员工的激励因素，即那些能满足个人自我实现需要的因素，包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会（来源于赫茨伯格双因素理论）。这些措施能够最大程度的消除员工的不满意，防止员工流失、工作积极性下降等问题的产生。
即使奖金的额度相同，通过HR或者财务部门将奖金发放到员工手中与上级领导亲自将奖金发放到员工手中的意义也是不同的。上级领导亲自发放奖金、针对性与员工进行面谈，这不但是一种形式，更会是员工的一种荣誉，满足了员工“被他人重视的需要”。在沟通交流的过程中，领导主动询问员工在工作、生活中遇到的难题，主动帮助员工规划未来成长与发展方向，就会显著提升员工的满意度。
首先制定好奖金发放的标准与方法，员工一致通过后开始实时兑现，是奖金发放的正确流程。同时，以上对策方法都是在奖金分配方法合理的前提之下应用，才会获得预期的激励效果。如果奖金分配本身就存在不合理性，其他辅助方式方法都会无效。 | 
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