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正略钧策管理咨询 顾问 陈晋
近年来，在国内房地产行业的周期性波动风险加大的压力与国内商业地产蓬勃发展的推力下，越来越多的开发商开始关注商业地产的开发与持有。资料显示，2007年北京投放市场的大型商业项目有美罗城、泛海、新三里屯、中关村国际商城、鹏润国际时尚购物中心等数十个。上海也因世博会概念和打造奢侈品天堂理念，而大项目层出不穷。事实上，二三线城市也因大公司涉足而大项目不断，宝龙、明发等福建系地产商在无锡、扬州、青岛等地开发四、五十万平米之巨的商业项目，恒隆、华润、裕景、万达、沿海等公司在沈阳、大连、杭州、无锡项目规模都在十万平米以上。
大量商业项目的建成与后期持有经营，对原有国内大部分以住宅开发销售为主的开发商来说，无疑将是一个巨大的挑战。在业务转型的过程中，伴随的管理、组织、流程、企业能力等一系列变化，使得开发商需要考虑在原有管理体系中新植入的“持有型物业管理”的这条腿对整个组织机体的适应性与贡献能力。
一般来说，以往以住宅开发为主的房地产企业在持有型物业管理的转型过程中，可能会面临以下几个问题：
1、 企业内部持有板块与开发板块的价值相互割裂，难以互动
由于国内开发商在开发销售领域经营多年，在开发序列从前期投资拿地、项目定位、设计、建设、销售等环节都形成了相对完善的组织结构与能力。在介入持有物业经营过程中，必然存在持有物业的管理组织构建、能力与开发序列严重不对等的问题。在许多企业中，持有物业管理往往从项目开发完毕，物业移交后才真正开始，持有物业管理机构在投资决策、开发环节的话语权弱，无法从价值链前端就开始对后期经营价值进行把控，而又必须承担起持续提升物业经营价值的责任，这往往就导致在开发与持有板块中，不能由“专业的人做专业的事”，以及两大板块间管理的“责权利”不对等的问题；
2、 持有物业经营管理构架盲目沿用开发序列组织设计思想
许多国内开发商在持有物业的管理组织构建设计上，往往通过总部的职能
部门对接下属持有物业项目子公司的管理模式。实际上，在持有物业的此种管理模式基本沿用了开发序列的“总部职能部门＋项目子公司”的矩阵式管理模式思想，然而在实际操作过程中，组织设计者确往往忽视了这种矩阵管理模式在开发与持有序列运用的最大区别。一般来说，项目的开发是周期性的，项目子公司的人员可以从总部相关部门抽调派出，组成开发管理团队，待项目完成后再回到各自部门。通过这种人员的轮换与流动，就能够很好的实现总部职能部门与项目子公司人员能力的对等，保障在总部对开发项目子公司管理过程中顺利对接。
然而，在持有物业的经营周期，在某种程度上可以看成是永续的。在“总部职能部门＋持有项目子公司”的管理模式中，总部职能部门与持有项目子公司间的人员流动轮换渠道闭塞。总部管理人员在长期不参与接触经营的情况下，可能导致总部管理能力逐渐萎缩，无法对下属项目子公司实施有效管理，在总部管理控制力度下降，实际权力萎缩的情况下，企业内真正有管理能力与经验的人，将更多的愿意留在项目子公司，从而导致总部持有物业管理能力发展陷入一种恶性循环，难以保障企业持有物业整体经营管理价值的持续提升；
3、 对持有物业资产投资回报负责的责任主体不明确
对开发商来说，持有物业的开发一般以城市公司或项目公司为主体，项目
开发完成后，持有物业的产权留在城市公司。在城市公司业务既涵盖销售与持有物业的情况下，总部对城市公司的考核难以将持有物业的投资与回报、管理投入与经营效益产出等方面进行拆分，而且一般来说城市公司的核心能力往往在于开发，对持有物业经营基本采取外包或内部委托的方式，在自身管理能力不足，管理资源难以有效向持有倾斜，总部又无法单独对持有物业经营效益进行考核的情况下，事实上将导致内部对持有物业资产投资回报负责的责任主体不明确。对开发商来说，若持有物业经营效益得不到持续提升，将使得其在开发与持有间陷入“两难境地”。
整体来说，持有物业的经营管理在国内是一个新兴的事务，目前大多数开发商在这一领域基本还处于摸索状态，根据笔者的管理咨询实践，针对以上出现的种种问题，提出在持有物业的管理组织构架设计中应重点考虑四大因素；
第一、 持有物业的发展战略要明确
根据公司整体战略，在持有板块应该持有哪些业态的产品？持有结构的发展
方向如何？采取怎样的经营方式？持有物业的进入与退出方式？持有与开发在现金流上如何平衡？业务协作关系怎样设置？等等这些问题都应该是在此块业务发展之初以及过程中不断思考、修正的问题。只有在这些问题思考清楚的前提下，才有可能设计正确的组织结构，以很好的对接市场、公司能力发展与资本市场；
第二、 尽量一步到位
一般来说，组织结构的发展相对公司业务发展应有一定的提前量，这好比生
产力与生产关系的之间的矛盾，往往是生产力发展到一定阶段受到生产关系的制约，才想到去变革生产关系，而在这个过程中付出的代价确是巨大的。在持有物业的组织构架设计中，我们遇到很多企业，往往期望先处理好“管理的问题，再解决发展的问题”，比如先在总部成立相关的业务管理部门，再逐步统一管理关系，成立专门的管理公司，再发展成为具备投资、开发、管理能力的企业主体。表面上看，这种循序渐进的方式与持有物业的管理能力发展阶段可以形成很好的匹配。但实质上，这种方式在每一个阶段的过渡过程中，往往存在一些不可逾越的障碍。例如前面谈到的“总部职能部门＋持有项目子公司”的模式可能导致总部能力的萎缩，必然阻碍向专业管理公司的过渡。而由专业管理公司向投资主体过渡中，经营管理能力与投资开发能力的差异又成为其过渡阶段的“拦路虎”。这些种种问题的出现，实际上是许多开发商错误的认为开发与持有好像差异不大，而实际看其实二者在某种程度上可以说是两码事。
第三、既要专业又要综合
持有物业的管理不同业态的能力差异较大，比如商业、写字楼、酒店等业态经营的核心能力不同，为了培育不同业态的核心能力，在组织设计中要考虑进行专业化的分工。同时，也应注意到现代商业地产的发展中，城市综合体项目占据的比重越来越大，地位越来越高，在培育专业化能力的基础上，应保证组织中有相应的机构对各业态的能力进行整合，进而形成城市综合体的投资决策、定位、经营管理能力。特别是目前项目的品牌打造、跨区域复制与拓展、不同业态客户资源的互动等方面已经成为持有物业管理能力的发展前沿，这就更加需要开发商不断整合内部的管理资源与能力，形成“既专业又综合”的发展态势
第四、总部从一开始就要注重放水养鱼
从组织单元的设计角度看，一般有三种组织方式，或者根据组织单元面对的
目标市场、或者根据面对的目标区域、或者根据企业内部相同的能力归集。如前面谈到的，应该说无论从哪个角度看，开发与持有都存在很大的差异，管理的工作内容不同、从业人员的能力不同、工作的目标也有许多不一致的地方。承认这种差异是进行管理模式设计的前提，为什么目前中国商业地产的发展趋势中，有一点很重要的就是地产商与连锁商业企业走向更紧密的合作，实际上也是这种能力差异的反映。所以，对开发商来说，搞持有物业经营，从一开始就要考虑在人才引进、管理模式上实施一定的放权。搭建一个吸纳商业管理市场资源的平台或者是舞台，总部主要重点对项目的投资、投资回报率等关键要素进行把控，其它的给予持有物业的管理机构以更大的灵活操控权。
结束语：整体来说，目前对国内许多开发商而言，持有型物业的管理探索将会成为促使其在新形势下发展蜕变的主要动力，地产企业在这一过程中，能力将更加走向多元化、管理的精细程度得到提升，地产与资本、产业的融合度加强。而组织设计与管理模式这一生产关系的有效设置是新一轮生产力解放的坚实基础。
本文作者系正略钧策管理咨询顾问，如需转载，请联系正略钧策市场部，010-59082979/2981
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