[原创]流程项目实施举措

正略钧策

流程项目实施举措
正略钧策管理咨询 顾问 刘飞

    企业的流程建设与实施不可能一步到位，需要制订合理的实施计划，并在配套管理机制支持下，通过“推广实施-评估-改进”的多次循环，不断发现问题，持续作出改进。
    其中，实施计划的制订除了应结合企业发展阶段特点、流程实施环境、人员结构等因素外，还应对流程实施过程存在的固有问题有充分的认识，并辅以相应的保障措施。
    一、流程实施过程中可能遇到的问题
    （一）流程设计成果往往会在很多条件尚不具备的条件下开始实施。原因在于：
    第一，企业的运营体系与企业的战略、组织、绩效管理等都密切相关，而我们很难在企业的各个层面同时进行变革，必然有个先迈出哪只脚的问题。比如说，我们推进流程变革时，我们用的可能仍然是原有的岗位职责权限体系或者绩效管理方法。
    第二，对于规模较大的组织，流程的实施需要持续性的培训、跟踪、统计、评估等工作，我们很难有足够的资源保障同时对整个组织进行流程变革。比如说，某公司营销系统首先进行流程变革，则营销系统流程与研发、采购、财务等业务及职能模块对接时，就可能会出现一些新旧流程更替造成的接口问题。
    因此，在流程设计的时候可以系统思考，但在实施过程中，只能是“花开几朵，各表一支”了。咨询顾问以及客户方项目对接人员必须对此有清醒的认识，并作好准备。
    （二）无论流程设计内容是否合理，在实施的初期往往会有效率的下降。对新流程内容、接口、角色权限的不熟悉以及对原有工作习惯的改变都会导致效率的降低。因此，如果在方案实施时出现了一定程度的混乱，我们应该应该认识到这是正常现象，不能因此而急于否定方案或终止实施进程。当然，如果方案本身是科学的话，那么随着对新流程的适应，企业运营效率会重新恢复并高于原来的运作水平。
      二、流程实施保障措施
    （一）高层的重视。方案的实施最好有最高领导的公开授权，尤其是在组织较为僵化的机构里，即使是对日常的工作，也存在着推诿的心态，何况是新的职责、权限等内容，因此高层有必要对流程的推行者公开赋予较为充分的权力，因为他们的权威很大程度上代表了新流程，对变革人员的充分授权实际上是最高管理者对流程的重视。
    （二）绩效管理的有效结合。流程建设应始终把实施效果作为检验方案有效性的唯一标准，因此实施初期应避免陷入到方案合理性的论证中去，保持一定的强制性。高层的重视可能会让大家从心态上重视实施工作，但在实际工作中，迫于绩效指标的压力，一些员工又往往会有意无意的把实施工作放到次要的位置，而将流程实施的工作要求体现到日常绩效管理中，可以从制度层面保障流程建设的执行力度与执行效果。
    （三）信息化的跟进。在流程方案贯彻实施过程中，必须尽快实现信息化的跟进，一方面可作为流程固化与保证强制性的手段，另一方面则可实现对调整后流程运转过程中大量的数据获取、数据传递、数据储存、数据查询、数据统计分析的支持。否则流程的运行状态将不能持久，运行效果也将大打折扣。

    企业通过流程咨询，希望获得的是效率效益的提升或运营风险的降低，而这都需要以方案的有效实施为前提。实施是咨询中最精彩的部分，唯其充满变数，方显得异彩纷呈，只有操作得当，咨询才算是修成正果，客户、咨询公司、咨询顾问各自的价值也才可以共同实现。

[此贴子已经被作者于2011-1-17 16:03:25编辑过]