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你能不能告诉我,何时你的子公司求不着你? 就是你的孙公司人财物产供销全部一把抓的时候,玩得很溜的时候,他就求不着你。子集团下面有很多子公司还在进一步国际巨星化,订单越拿越狠,产生利润能力越来越狠,跟总参总后的关系越来越铁,做民品,营销网络又一把抓,你们母公司的人,说穿了,你们插都插不进去,你们懂什么,里面到底钱怎么送,你们都不知道,所以这里面门道很深,你就屡次被它欺负,那你只能去欺负那些弱小的,刚成立的,不上劲的,产生不了利润的孙公司,而等到他成巨星,你欺负不了他了,成为了被侮辱与损害的人。 所以面对着巨型子公司,你该做何打算呢? 我的标准公式是,第一,把他的腿打断,脚打断再横向接在一起。一个孙公司你完整的人财物产供销能生产,你肯定不是最优化的,我只能让你选择前段或后段,你选择一段,剩下的我包给其他子公司,或者包给社会上,绝对不能让你全价值链运作。 有人说这样太政治化了,如果我的孙公司能全价值链运作,为什么不让他全价值链运作呢?我就不跟你讨论是非问题,我只告诉你,只要你的孙公司有独立倾向,他就终将会独立,而只要你的一个孙公司独立,你整个孙公司阵营就思想上就垮台,你子集团的存在就没有任何意义。 第二,你把每个孙公司切成段了,段与段之间搞内部交易,所产生的价值远远比你的孙公司单独做巨星效益要大得多。但你要系统设计孙公司内部的转移价格,不要每次我子集团傻乎乎地出来做你们的裁判,常年给你打嘴仗,积累很多积怨,就给你们设计一个固定的转移价格,特殊的我另外再出面再议,常年交易的必须是一个固定的转移价格。 第三,就你子集团而言,你一定要明白,与其让巨星子公司去出头露面,去完成营销,不如你成立一个巨星经纪公司,由你的经纪公司去出头露面,你手下签很多艺员,就让他当你的利润机器,就让他给你挣钱,挣人头费。 第四,孙公司优化的时候,你瞄准专业化能力的建设,如何突出孙公司的竞争力。孙公司传统的竞争力,就是人财物产供销,自把自为的运作,现在我要求,你就是这一段运作好,我交给你这一段,让你采购,你把采购做好,让你营销,你把营销做好,让你制造,你就是最低成本,让你柔性化生产,那你就转换最快,切换最快,生产线最柔性,通用设备能够多平台化生产产品,我就让你做这些。 第五,层级压缩化,鼓励利润中心型子公司成为成本型孙公司的同时,把孙公司的负责人们的待遇拔高,就是我们常说的让他们当少将级连长。同时还要鼓励边界利润,在给定资源给定资产,限制性条件下下面,如何创造更多的价值。 建立对孙公司能力管理,我不仅要管你的成本,管你的利润,我还要管你的能力,因为能力是通往未来的桥梁,这是我们常见的孙公司建设的一些重大举措。(作者:华彩咨询集团总裁--白万纲)
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