努力去做到每个客户都是独特的

木人

咨询顾问越来越崇尚技术，于是很多咨询工作也越来越演变为“技术活”。就拿绩效考评来说，咨询顾问的价值似乎越来越体现为设计“精美”的指标体系，而很少关注如果帮助企业成功推动变革。

想了半天，也还是没想出来，薪酬设计对哪种类型的企业来说可以近似看做是一种纯粹技术性的工作。对于很多磕磕绊绊发展起来的民营企业，或者刚刚改制的企业而言，在设计薪酬体系的时候，更多地是一个权衡的过程，在设计当中要考虑的因素，远远超过书本上所提到的内容。

最近跟几个同事在帮助一家客户设计薪酬体系。客户是由国有企业改制而来，由于所在行业持续升温，总体薪酬水平不断提高。客户在屡屡招人不到的情况下，决定请咨询公司来帮助重新设计薪酬体系。

针对客户特点，我们首先给出一个模型，分析了影响薪酬体系设计的五个方面的因素，下面是报告当中一张PPT的内容：

薪酬设计需要考虑多个方面的因素，并非是一个简单的薪酬水平调整问题。

1、公司发展战略。公司在3到5年内的发展思路是什么？

2、企业文化。公司的文化和氛围对薪酬设计提出了哪些要求？

3、历史沿革。公司的发展历史对薪酬设计提出了哪些约束？

4、员工心理。员工自身对于薪酬当中的关键问题是怎样认识的？

5、外部环境。行业内的薪酬特点和人才竞争激烈程度如何？

第四个问题和第五个问题我们做了专项研究，这里自不多说。关于一到三项，我们通过访谈做了一些梳理。是下一张PPT的内容：

1、发展战略。

鸿信在发展过程中以“稳健”为原则，未来三到五年内以在南京及周边地区运作地产项目为主。因而，公司的运作原则及业务区域体现了公司的“渐进”特点，这一点使得公司的薪酬调整以逐步改善为原则，不追求过于激进的变革。

2、企业文化。

鸿信的企业文化以“信任”和“团队合作”为特征，营造“重感情”的工作氛围，以弥补刚性制度的不足。因而，鸿信的企业文化基本以“人性本善”为假设，强调通过主观能动性的发挥来代替将薪酬与绩效挂钩，通过奖惩来约束员工的做法。

3、历史沿革。

鸿信公司从国有企业发展而来。国有企业固有的“不患寡而患不均”的思维习惯仍然在一定程度上有所传承。因而公司薪酬设计必须照顾到员工心理的特点，并在发展过程中通过持续沟通和宣讲来逐渐改变员工的观念。

一段时间以来，设置激励工资成为薪酬设计的“标准动作”，也的确在很多企业实践当中发挥了良好的效果。这里就出现一个问题，就是“激励工资”所倡导的理念跟公司原有的文化氛围的可能冲突。在这个项目当中，访谈时很多人认为，各部门彼此间合作很好，工作完成的好是大家协作的结果。个人英雄主义基本不被接受，也不被认可。项目进展过程中我们也感受到整个公司“信任”和“合作”的氛围，因而在薪酬设计当中，我们建议不采取通行的“激励工资”的方式。

另外，为了发挥薪酬体系的作用，我们比较注重新的薪酬体系在理念方面与老的观念可能发生碰撞的地方，并积极建议客户采取灵活的方式来沟通疏导，从而使得新的理念能够得到较好的接受和认同，从而使得薪酬体系设计达到激励的效果。