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中国呼唤IT咨询公司与IT产品公司的大融合
中国的IT咨询公司诞生于1997年，当时汉普公司的建立，拉来了中国IT咨询的序幕。但开创者未必是长久生存者，随着汉普公司在资本市场上的大肆扩张和在实际运做上的惨淡经营，逐渐失去了往日的光环。中国第二批的IT管理咨询来源于两个渠道，第一是从SAP公司、ORACLE公司、汉普公司或国际五大公司出去的员工创办的公司，象汉德、高维信诚、百年方略、AMT；第二是来源于传统管理咨询公司新的业务拓展，像新华信、北大纵横。随着这些公司经验的积累，这些公司已经成为中国IT咨询业的中流砥柱。在谈到中国的IT咨询，就不能不谈中国的管理软件。中国的管理软件大体来源于三个渠道：一个是传统的财务软件公司，像用友、金蝶、浪潮；第二是来源于学习了国外MRPII软件，自己做开发的公司，像中软冠群、利玛等；第三是行业软件公司，像嘉软和英克。现在在中国的IT 咨询业有个怪现象，就是：国内外的IT咨询公司都不愿意做国产管理软件的实施，而一边倒的成了国外软件的代理商和实施商。追其根本原因倒并非国产管理软件质量不高，而是因为国内管理软件品牌不如国外产品，很难卖出好的价钱。这就好象中国电器行业和中国手机行业以前走过的路。其实如果这两个行业融合起来，对软件公司做更好的产品，对咨询公司更好的实施产品，对保证中国客户的利益，甚至对整个中国的管理软件市场的良性发展都有很大的好处。
同样的软件，由软件公司和咨询公司销售，效果完全不同。企业无疑更信任咨询公司，因为咨询公司带来管理价值，它们站在企业的角度来卖软件，提出的各种逻辑和管理步骤科学合理；而软件公司通常只告诉企业软件的功能、模块，是从开发者的角度卖软件，两者的概念完全不同。目前不论国内还是国际咨询公司，卖的都是国外的软件产品，这是非常可悲的事实：国内咨询公司在为国外软件公司推广品牌。与其如此，我们何不帮助自己的软件公司推广品牌？国内管理咨询公司与国内软件公司合作，做定制开发的成本很低，不必再为改变一个业务内容而需要国外部门重写代码。咨询公司卖软件，则可以把很多软件不能满足的业务想办法通过规章制度等约束手段来完成，也就是说国内咨询公司可以帮助国内软件公司完善定制手段。
在国外，管理软件和管理咨询是互动的关系，管理软件的销售和实施已经占据了很多国际咨询公司业务量的50％以上，同时依靠管理咨询公司实施的软件量也占据了国际软件公司业务量的50%以上。在SAP大部分依靠咨询合作伙伴销售和实施的今天，用友、金碟这些国内最大的软件厂商却仍然主要依靠自己销售和实施。对企业来讲，向咨询公司买软件和向开发厂商买软件，心态完全不同的。购买咨询公司的软件意味着可以获得各种附加服务，如业务流程梳理、管理改造；而直接从开发公司买来软件，则很可能许多管理细节在实际应用中无法实施。目前国内的大部分公司仍旧将用友、金碟看作财务软件公司，但其实用友、金碟已经开发出了许多适合中国国情的优秀企业管理软件——然而这些缺乏广泛认可和管理内涵的软件却很难卖出好价钱。用友、金碟的客户定位也只能转向中小企业，大企业则同样被国外软件公司瓜分。
IT咨询公司在管理软件的销售方面原本拥有纯研发公司无法比拟的优势，但目前中国本土的管理软件公司和中国本土的IT咨询公司明显脱节，进一步说就是两大产业脱节，这样的状况势必让它们都沦落为非健康发展的产业。
看清了症状，我们就可以探索国内IT咨询和软件公司的未来之路，而这条路必然是国内IT咨询与国内管理软件的发展道路交叉。国内的IT咨询与管理软件公司彼此互动之日，才会是两大产业得以腾飞发展之时。
那么如何将这两个产业融合呢？如何从根本上解决产品与咨询衔接的问题呢？如何从这两个行业公司占据的中端市场开始运做呢？这需要中国管理软件业从传统大规模销售财务软件、小规模定制ERP软件过度到大规模定制ERP软件。
从IT咨询公司的角度来讲，把传统的小规模定制的过程转向大规模定制的过程势在必行。那么究竟何谓大规模定制？这里包含两个决定性因素，即可以复制和标准化。由于国内咨询公司主要面向大量的中小客户，因此必须保证其产品可以大规模生产，而这又决定了产品的非个性化。大规模定制的实现将使得顾问在面向客户时不需要投入大量精力量身定制方案，而只需要根据客户所处工作领域的不同，采用标准化的操作完成产品。也只有这样才能在目前的客观条件下提高咨询公司每单产生的效益，降低成本。
尽管现在国内的高端市场被国际咨询公司占据，但在中端市场，仍然有数量庞大的企业客户可以开发，留给国内咨询公司的空间很大。但是由于顾问数量和水平的限制，现有的国内咨询公司大多无法把市场做开。这里的根本原因就是国内咨询公司缺乏标准化、可复制的操作手段，大部分公司都是依靠顾问的个人能力而非公司的整体系统运做。这里就涉及到我们提到的另一个概念，即咨询产品化。实现了咨询的产品化和标准化，咨询公司就可以更好地适应市场。目前国内外咨询公司的报价方式都是人/天报价。如果可以把咨询产品化并实现大规模定制，那么就可以打破人/天报价的形式，而针对某个行业、某种规模的企业，以咨询产品的形式报价。与此同时，或许两个大专学历的顾问，也可以依据咨询公司培训的一套标准方法，将IT咨询附诸实施。这种产品化大规模定制的结果必然为咨询公司带来人员成本和研发费用的大幅度降低。
从软件公司的角度来看，目前很多软件公司的问题在于：遇到大型项目时，需要投入大量精力去做定制开发。然而公司通常面对的又并非大型客户，而是众多中小型客户。软件开发公司同样需要将自己的产品进行标准化和可复制化操作，也就是实现大规模定制，惟此方可能解决各种问题、开拓新的市场空间。例如：用友软件公司开发的NC产品，在市场上可能需要面对大量不同类型、规模和体制的企业，这就要求软件公司实现其核心产品外延化。软件的代码是公司最核心的产品，向下一层则是其提供的所有服务，而服务在这里就是我们所说的外延产品。软件公司在面对客户时，应具备自己的行业解决方案库，这些库的来源可以是IT的咨询公司。实际运做中，产品仍是同一个产品，但在面对不同行业时则依据不同的标准进行定制，换句话说就是同样的软件，不同的实施方法。目前很多管理咨询公司在卖软件时实施的是管理的思想，这正是软件公司做不到的，所以需要融合。
从市场的整体角度来讲，中国本土的咨询公司和中国本土的软件公司联手合作的时机已经成熟。在整个亚洲，能够像用友公司这样达到拥有近6000多名员工规模的公司凤毛麟角，用友已经成为了亚洲最大的管理咨询软件公司。而作为国内IT咨询公司的代表，国内的IT公司也正在成长。目前亚洲除了个别以带工为主的印度厂商外并没有很知名的软件厂商，换句话说，软件行业在世界范围内将形成一种格局：在欧洲以SAP为核心，在美国以微软为核心，在亚洲则以用友、金碟为核心。同时就国际咨询公司来讲，在美国以老牌的麦肯锡为主，在欧洲以罗兰贝格为主，在亚洲核心也正在建立，形成几大联盟。现在管理咨询公司和管理软件公司走出国门都面临着各种各样的问题，但如果两类公司联合起来，那么将对整个亚洲地区产生深远影响。目前国际上有两种趋势：以前的软硬件商开始做IT咨询，而传统的咨询公司开始做软件。就国内来讲，国内咨询公司自主研发软件是行不通的，因为软件开发需要带来大的成本投入。大规模定制需要管理软件公司和管理咨询公司通力合作，而现在正是很好的时机。
那么怎么才能作到真正的融合呢？中国式的融合应该与国外的融合不同。国外软件公司主要价值是做产品，需要咨询公司的销售渠道和实施专业人员。而国内软件公司主要价值是销售渠道和略有差距的产品，需要咨询公司的销售专业性和实施专业性。这样就造成适合中国国情的融合方式必然是成立合资公司。借助软件公司原有的渠道和产品，借助咨询公司的专业性、行业库和对产品调整的建议，一起进入市场面对客户，提供给客户全面的管理解决方案。也只有通过成立合资公司，紧密结合才能作到真正的融合。
综上所述，中国本土的咨询公司和软件公司只有携起手来，方能扩大国内的市场并走出国门，迎来一片更为广阔的空间。
百年方略管理咨询 吴镝 |
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