中关村三巨头转型（有点过时了）

long

再造联想

联想准备成为中国家庭互联网一揽子解决方案提供商，于是把不在这一战略框架内的资源分了出去。杨元庆、郭为分流了

去年5月下旬的一天，柳传志在香港与几位记者和基金经理们一起吃饭。席间，一位基金经理提到投资银行摩根士丹利添惠公司（香港）日前的预测，认为联想集团有限公司（香港联交所上市代码992）的股价可看到港币7元一线。柳传志笑答：“太高了。”其时，联想刚刚发布其1998年业绩，利润总额为7300万港元，较上一年度增长50%。而在此之前的半年中，联想股价涨了50%以上，接近5元关口，市盈率已超过百倍。柳传志担心市场过度看好联想股票，压力太大。“如果你担心股票涨得太快太猛，你可以在控制投资者的期望值上下点工夫，比如说，好消息不要一下公布得太多。”一位基金经理建议。

在宴席结束的时候，柳传志看起来已经接受了“控制期望值”的建议。“联想不造梦，”他说，“比如，Internet很热，但是联想的风格是没有想好的东西不做。”

现在，一切都不同了。

10个月前，市场认为联想是一家电脑厂商和产品代理商；10个月后，联想的股价成了香港股市的一个传奇，在3月间最高摸到了70港元。市盈率？忘掉这个词吧！联想现在被认为是互联网公司了！

10个月间，联想已经给自己编织好Internet新衣。在联想，对个人电脑的最正确的叫法现在是“互联网信息接入设备”；在提到全国的2000家分销商时，被讲得更多的是如何在这基础上打造电子商务平台；最热的话题是即将于4月全面改版的FM36.5com——联想于去年年底与“天禧”Internet电脑捆绑推出的综合性门户网站。这个网站即将分拆出去成为一个独立的公司，公开的目标是在年内成为国内十大热门网站；私底下，联想人的目标是取代新浪网（sina.com.cn）。

在柳传志愿意就此发言之前——迄今为止还没有——对于联想向互联网彻底转向的原因的所有猜想都只能是猜想。一种说法是，最大的压力来自于投资者。摩根士丹利添惠公司中国分析师梁充这样说，联想的市盈率已经远远地超出了作为一个电脑公司的水平，以至于必须向互联网公司转型，才能证实其股价的合理性。

不管这种逻辑听起来象是鸡生蛋还是蛋生鸡，这是正在发生的事实。

去年10月11日，联想与摩托罗拉公司宣布合作开拓移动上网业务，联想股价开始向上突破数月来在六七港元间的盘整；去年11月24日，联想推出“天禧”互联网电脑及FM36.5com门户网站，互联网战略初露雏形，在此之前，联想股价突破10元大关，以45度角向上攀升；今年1月20日，柳传志表示将收购专业网站，联想股价闻声向上跃升至30至35港元一线；真正的狂热发生在3月1日后，联想与盈科数码动力（香港联交所上市代码1186）宣布合作，为后者的Net of the World（NOW）宽频互联网业务独家提供个人电脑，联想股价连续两天大涨至60港元以上，并一度摸至70港元。半年来，联想每一个向互联网进军的动作与股价的上升相符若契。

你可以把这叫作一场转折。对柳传志来说，这是一场甜蜜的转折。在联想集团网站去年发表的一篇题为“柳传志总裁就联想股权的相关问题答记者问”的文章里，柳传志曾认同了一种认为他将拥有1.8%联想股权的说法。以3月17日联想12港元的股价（一拆四以后）计，1.8%的联想股权对应于15.89亿港元。

不能不承认，“投资者的压力”同时就是实实在在的动力。对于那些获得认股权的联想员工而言，每个月逢五的日子都越来越象是节日。按照规定，在这些日子，他们可以执行所获得的认股权。随着联想以千亿港元左右的总市值进入香港10大蓝筹股之列，他们每人的财富都翻了数倍。

如果这是梦，它的每一步都让人简直无法拒绝。

简单而强大：垄断的力量

一旦下定决心，联想互联网战略变得极为简单：目标是将联想在国内个人电脑市场上的份额转化成在互联网市场上的份额，手段，至少是第一步，则是捆绑——将ISP服务、ICP服务（FM36.5com门户网站）与“天禧”电脑或联想正在生产和将要生产的其他“信息接入设备”捆绑。

联想电脑的用户将发现，他们面对的不是一台电脑，而是一个潜在的将个人电脑（现在叫互联网接入设备）、ISP（互联网接入服务商）、ICP（互联网内容提供商）合而为一的互联网服务全能提供商。杨元庆把这叫作“消费者集成”，在更多的场合，这位联想集团高级副总裁、联想电脑公司总经理使用另外一个词：“一站式服务”。在他的梦想里，用户用联想电脑作互联网平台，用联想ISP上网，通过联想FM36.5com门户获取信息、购买物品或者服务。杨元庆把信息产业分成两个部分：信息技术和信息服务，而联想试图两者都要。

没有一个合适的既有模型可资比较，你可能将美国在线（AOL）和戴尔电脑（Dell）拼起来，才能得到最接近于这一“消费者集成”的互联网服务概念。联想正在加速填上这个概念的空白之处。

联想目前并没有ISP业务，目前捆绑在“天禧”电脑中的ISP是中国电信163。但是摩根士丹利添惠的一份报告透露，联想将会在近期申请ISP牌照。摩根还相信，如果联想迈出这一步，它将在很短的时间内成为中国最大的ISP之一，如果不是最大的话。

联想有足够的资源，它的融资能力在国内罕有其匹。2月29日，联想集团及母公司联想集团控股公司通过配售旧股和发行新股，集资28亿港元，其中的绝大部分将用于互联网业务。

对竞争者来说，这是一个可怕的信号。最糟糕的是，他们没有多少应对空间。据IDC的权威统计，联想电脑在中国个人电脑市场上所占份额虽有过反复，总体上快步上升，已从1998年第一季度的12.2%上升至1999年第四季度的27.3%。1999年，联想电脑销售达到125万台，其中10万台左右是“天禧”电脑。摩根预计，未来数年内，互联网电脑在联想电脑中的比重将稳定在40%左右。到2000年底，联想互联网电脑的用户将达到80万人，2004年，这一数字将接近500万人，这些用户自然将成为未来联想ISP、ICP以及电子商务的客户。这意味着，联想将获得中国互联网产业的最大份额。

联想是第一批支持微软维纳斯机顶盒计划的中国厂商之一；联想也是中国最大的掌上电脑厂商之一，与摩托罗拉的合作进一步增加了联想在这个领域内的分量；联想还已经申请手机生产牌照。环顾四周，会发现联想在方方面面都布下了棋子。

杨元庆承认，与盈动的合作，最重要的并不是卖电脑，而是联想为宽带时代布的棋子。“宽带的基础设施要用技术的能力去搭建，这块过去我们的能力比较弱，我们希望借着与盈动的合作去加强。还有就是宽带的内容。”杨元庆说，“未来，我们将与盈动独立去发展这些业务。”

杨元庆告诉记者，在未来联想互联网战略中，捆绑将不是惟一策略，FM36.5com分析之后，将会有比捆绑更为有效的发展用户的策略。摩根士丹利添惠的分析师们并不知道这会是什么，但对于他们来说，仅仅捆绑就已经足够了。3月20日，他们完成了一份关于联想的分析报告，标题是：“联想：同时得到中国的个人电脑霸主和互联网。”

摩根中国分析师梁充认为，没有什么能阻碍联想获得这一荣耀。“联想占有一个国家个人电脑近30%的市场份额，这在全世界都是找不到的；而且没有办法阻止联想用捆绑的办法把这一份额转化成网络市场的份额。”他说，“毕竟，中国没有反垄断法”。

在梁充眼中，如果说联想可能遇到什么样的竞争对手的话，信息家电类企业TCL，或者海尔或许可以提上一提。他们的相似之处是有庞大的用户群和富于号召力的品牌。但是，联想的真正重量级对手可能只有一个，“就是中国电信，”梁充说，“只是，现在还不太现实。”

FM36.5com

联想的互联网战略不是没有软肋。摩根的分析师们看不出来有什么能挑战联想在“互联网信息接入设备”上的优势，但是他们没有注意到，在信息服务这一块，联想到目前为止，是一个迟到而且不成功的挑战者。

在北京上地信息产业基地的先锋大厦，联想信息服务业务的主力FM36.5在迅速膨胀。两个星期前，来自天津每日新报的闵锋在此获得了一个工作机会，为FM36.5com搭建证券类网站。由此产生的一个创意是，既然有了FM36.5com，为什么不来个FM36.5com？联想认为这相当有趣，设想正在迅速变成事实。敲入www.fn365.com，回车，你会发现这已是一个在建设中的站点。

一贯谋定而后动的联想表现出了惊人的快速反应，你可以说这是急不可耐——他们已经再也耗不起时间， 联想电脑或联想品牌的其他信息接入设备 ISP服务 网络门户 集成在FM36.5com上的信息服务及电子商务，在这个链条中，网络门户以及集成在网络门户中的信息服务与电子商务，是联想最不擅长的领域，而且，比起业内的其他竞争者们，联想已经晚了一年多时间。已经启动4个月的FM36.5com，始终超不过“演示版”的水平，离预想差得不是一点半点。

问题是，FM36.5com及信息服务业联想的互联网战略至关重要。链条最后面的这一环有着最大的价值。作为一家同时拥有ISP业务、信息服务和电子商务业务的公司，市场对美国在线每个客户的估值是9721美元；而美国第二大ISP服务商Earthlink每个客户的估值仅是972美元。两者的差价清楚地说明了问题。如果FM36.5com不能成功，由联想互联网电脑及一系列捆绑业务构成的支撑系统将丧失绝大部分价值。联想知道这一点。

最有效的解决之道就是买信息，买服务。在杨元庆的设想中，在未来的FM36.5com中，联想是门户组织者，而主要的内容由合作者提供。“联想将通过合作、投资、包括少部分收购，来确保提供的信息服务的质量。”杨元庆说。

合作、投资、收购，所有这些都要花钱。合作其实就是内容定制，联想付钱请其他信息服务商定做信息；投资意味着联想在其他信息服务商那里购买10%~20%的股权，同时获得信息；收购的条件最高，“（收购的对象）业务得好，行业得好，管理得强。”杨元庆说。

要建一个给中国家庭用户“一切最好的信息”的门户站点，以买的方式来建，当然要花很多钱，但钱恐怕不是FM36.5com最大的问题。只要需要，刚刚与香港资本市场进入蜜月期的联想继续融资不是难事。

杨元庆承认，对信息服务业知识的匮乏、企业文化需要再造、改革激励机制都是比较重要的问题。“不过，最大的挑战往往不是那些看得到的。”

杨元庆可能没有看到的，其实也许是最明显不过的事实：对联想这帮实业起家的人来说，最难的是在最不熟悉的领域（内容、信息服务），以最不熟悉的方式（合作、策略投资、兼并收购等），去做最不熟悉的事情（建设门户站点）。对于联想来说，最重要的也许不是去寻求具体内容的合作者，而是能够与联想一起组织门户的伙伴。

接班人？一个过早的话题

“我们刚才所说的这些东西，都是在这里（联想电脑）策划和实施的。”杨元庆对记者说。“我们代表联想。”

杨元庆的话是有意味的。这是3月21日，其时，联想集团已经完成了近年来最重大的结构调整。联想集团的两大支柱联想电脑公司与联想科技公司置换了部分业务。杨元庆领导的联想电脑公司获得了联想的品牌，以及所有使用联想品牌的业务，从联想科技接过来的业务包括掌上电脑、激光打印机等。所有非联想品牌的业务归于郭为领导的联想科技，包括代理业务、系统集成业务和网络产品业务。联想科技将不再使用联想的品牌，改名一事正在筹划之中，“神州数码”是最有可能的候选。

伴随着结构调整的是权力的下放。“一种非驴非马的企业结构结束了。”一位深知联想内情的人士说。他指的是联想著名的“舰队体制”，在这种体制下，联想电脑公司和联想科技既非事业部——它们早就是独立的利润中心了，也非独立的公司——它们没有财务权，也没有制定vi-sion（企业战略）的权力。舰队体制瓦解，对杨元庆、郭为以及刘晓林等人以及FM36.5com来说，这是一个好消息。

更多的人认为，联想“在赛马中识别好马”的接班人竞赛结束了，柳传志选择了杨元庆。虽然细节尚未公布，但郭为的边缘化已基本认定。调整后的联想专注于成为一个向家庭和普通消费者提供整套互联网接入设备、接入服务、信息服务的“互联网消费者集成商”，而留给郭为的业务都是面向企业的：网络产品、系统集成、代理系统——已经离开了公司业务的主流。

不过，以接班人视角来看待此次联想重组，必须要取决于一个前提：柳传志现在需要一个接班人吗？

没有任何一个理由支持这一点。

第一个可能的理由，柳传志丧失了制定企业长期发展战略和进行重大决策的能力。这个理由不能成立，联想向互联网转型的决策、联想产权明晰的方略与盈动答订合约，都是柳传志企业家才能的佐证。

第二个理由，联想已经完全成熟，可以放心脱离柳传志的掌舵了。这个理由同样不能成立。联想产权明晰的进程并未完成，企业战略只是刚刚转向互联网，完全意义上的现代公司制度仍在革创当中，未来的变数还相当之多。

第三个理由，柳传志本人愿意休息。这个理由当然也不能成立。联想的声望刚刚达到顶峰，这是一个企业家在艰苦创业之后最快心的时候；联想与资本市场的蜜月期刚刚开始，一个优秀的企业家难以摆脱这种迷醉也无法拒绝它的挑战；联想的产权方案未获最终解决，这也意味着柳传志本人的股权也未有最终的说法。柳传志曾有言：“我要等联想的产权问题清清爽爽地解决后才会退下来。”此中自有深意。

柳传志并不回避有朝一日退下来的可能。他曾对记者讲道，5年后肯定不会是他来做联想的主题报告。这可能是一系列“后柳传志时代”舆论起来的始因。但是，了解联想情况的人应当清楚，在联想完成联想现代公司架构建设、明晰产权、制定网络时代制胜战略完成之前，谈论任何“后柳传志时代”，都是无知的妄言。再造联想的举措才刚刚开始，柳传志的路还长得很。

long

方正的“明白”未来

尽管“产权关”、“管理关”、“人事关”等等门槛仍未跨越，但方正还是至少让一只脚踏上了Internet快车

进入新千年后一直略显寂寞的方正集团，终于在“3·15”消费者权益日这天轻舒了一口气。方正电子的电子商站“明白先生”（Mrbuy.com）正式开通。这是继去年7月推出“e-media”（详见本刊1999年8月号文章“谁来重振方正”）之后，Internet这个发烫的概念再一次为方正扮靓。

同样，在经过了长时期的沉默之后，方正电子总裁李汉生近日终于一改往日的低调，接受了本刊的专访。他承认，在沉默的日子里，方正在电子商务方面做了很多深层次的思考。过去之所以不愿意讲得太多，原因之一是“现在炒作的人太多了”。但“当方正觉得有了比较好的成果的时候，就应该讲讲，因为讲出来的是能很快实现的。”

方正为新出炉的“明白先生”披上了一件“个性化电子商务服务”的外套。在有关宣传材料中，它被描述成国内“第一个比较全面地”推行这种服务的网站——包括采用美国BroadVision公司的电子商务管理平台、眼下已经实现B2C的电子商务模式，并且将很快搭建起B2B的电子商务平台。

按照李汉生的措述，方正请出“明白先生”的一个用意，是要让大家从技术上明白“比较有意思的电子商务应当是什么样的。”而要做到这一点，关键是实现“一对一的市场推广（One to one Marketing）”。

比如，当用户进入“Mrbuy.com”，就会有一个“销售顾问”带着你采购，一对一地解决问题；在对每一位用户的个性和购物记录进行分析后，Mrbuy.com会做很多智能化的自动销售和推广工作。假设你今天买了一台电脑，明天再来，网站立马很热情地向你兜售一个比较好的鼠标；假设你今天买了3个月婴儿的尿布，两个月后再来，网站就知道你需要5个月婴儿的尿布，甚至加上合适的婴儿食品。

凡此种种，李汉生称之为“智能的信息推动”，因为“人和人都会不一样。”靠压低价格这样的优惠去拉拢顾客谁还不会？我们要的是一旦掌握了“One to one Mar-keting”这种方法，方正甚至会去尝试着卖高价商品。

从e-media到e-commerce，这算不算水到渠成？当初宣布e-media时，李就断言电子商务是将来必然要搞的。“网上公司有各种类型，但所有的公司将来都会搞电子商务。原因很简单，e-media可以帮客户成为一个内容供应商——没问题，方正可以帮助你实现电子商务！”

于是，人们现在看到了这样的一步：尽管“产权关”、“管理关”、“人事关”等等门槛仍未跨越，但方正还是至少让一只脚踏上了Internet快车。

“加固的e”

一位“明白先生”的出现并不意味着方正要在网站上全面开花。靠技术起家的方正想打的当然还是技术牌。

InternetR的诱惑多多，李汉生认为自己还能够保持清醒。“进入互联网时代，方正还是一个技术型的公司，我们要做电子商务服务提供者（e-commerce’s enabler），也就是赋予对方做电子商务的能力。”

作为一家软件公司，方正从去年8月开始考虑应该以什么姿态进入互联网时代。很多人都认为，搞网站离不开做内容，甚至这是惟一出路，但李汉生持相反的态度。

今年1月，李去了一趟硅谷，发现大家提得最多的，是那些为电子商务提供解决方案的技术型公司。他们原来大都是很不错的软件公司和系统集成商。在这些公司中间，方正找到了更多的盟友。这些公司已经认识到，不是什么“dotcom”公司都会成功。互联网有泡沫的成分。方正应当很实在地去做。就技术而言，从应用层到系统层，方正能提供电子商务的整套解决方案，方正所有的产品都是“网络到位的”，方正的定位很明确：“电子商务服务提供者”。

比如，好多电子商务网站只是把东西简单地搬到网上去卖，订单下来了却靠人工去写，再让员工到书店买一本送到顾客家里。“这样的网站没有技术可言。他们追求的不是效率，而是收益。事实上，互联网在商业上带给人们的，应当是更接近于用户需求的界硕、更快的信息流、更有效率的商业模型，诸如供应链的优化、更高的用户满意度以及企业更好的利润增长点。”

如今，常挂在李汉生嘴边的一个词是“加固的e”。

他还是拿“明白先生”打比方：“今天你做1000个子没问题，明天再做1万个、10万个都没问题；单子来了，今天的供应商是10个，没问题，明天是100个、1000个，也没问题。这样，你的电子商务系统就是加固的，具有可扩展性。”

被李划进方正的“加固”范围的，还有刚刚引起社会重视的电子商务网站的安全问题。这一点可以引为自豪的是，北京市的申奥网站是由方正做的，其最主要的原因就是安全性方面的保障。

再比如，国内眼下大约有500多个卖东西的电子商务网站。对于那些真想用心去做的，方正就可以去做他们的技术伙伴。

当然，问题不是这样一劳永逸解决了。李汉生想使方正成为网络时代解决方案的提供商，但互联网技术并不是方正的强项，方正的技术优势还是集中在报业。要想实现这一雄心，方正眼下更多的还得借助BroadVision、SUN、UNI-TECH等外力。况且方正的竞争优势并不明显。李也承认，方正去年新成立的信息服务事业部已建立了一个100多人的队伍，但眼下最大的困难还是找到合适的人手。至于他们是否会分析出去进行公司化运作，大概短时期内将见分晓。

尴尬与现实

经常有人跟李汉生打招呼：“噢，Ricdy，来方正都一年了！”

“没有没有，每一天都在算时间，也就是10个月——但感觉是好长。”他也感慨。

10个月应不算长，但对于低谷的方正而言，确已相当漫长。

去年5月，方正的“精神领袖”王选曾直言，希望“空降”过来的李汉生能用半年左右时间理顺关系，力争一年左右见到成效。李汉生给自己设定的时间表则是“改善业绩、在新业务发展上制定出几个比较明确的发展战略、建立新的企业文化”，前两项大约需要一年，后者需要更长的时间。

无论按哪一个时间表来算，李汉生和其服务的方正（香港）眼下正处于一个非常关键的时刻。他必须证明自己并非浪得虚名。

最有说服力的当然是业绩。现在看来，这是一个实现起来还不大困难的目标。去年11月底，为了澄清由于人事调整而带来的种种猜测，方正高层集体亮相，向外界宣告“止血”的任务已基本完成，业务正在好转，作为方正“过度扩张”象征的日本方正已开始盈利，方正（香港）的股票正逆市向上。今年新春伊始，曾有媒体以“领先不再脆弱”为题描述李为方正带来的变局，包括在Internet方向的努力。

无可否认，李汉生对Internet有着良好的嗅觉。在中关村三巨头中，在互联网几乎已成为时尚和趋势的同义词的情形下，是李汉生让方正率先触网。去年7月，刚到方正不久，李即抛出了中期策略“e-media”。

此外，方正还面临着成为雅虎中国的诱惑。1999年9月底，方正电子宣布与Yahoo！在中国市场信息展开全面合作：共同出资组建简体中文版（cn.yahoo.com）的中文雅虎，由雅虎控股并负责具体经营；双方出资成立互联网广告公司，由方正控股并负责经营，其下设立超级媒体联盟（Supermedia.com），欲借助雅虎的资金、品牌以及方正与报业的紧密关系，协助报社尽早介入互联网，建立起各具文化特色的新闻网络媒体和广告服务平台。

也正是这个原因，人们很容易把李汉生提倡的东西想象为一种观念上的炒作。毕竟，想借互联网烧一把的公司太多了。这或许是另一个极端的理解：“方正想抛下传统的业务一头扎进互联网。”

这种理解对李汉生重振方正的努力尤为不利。“e-media”策略公布完不久，即有数不清的电话打进公司：“方正是不是不做报业了？”害得李汉生起点紧与方正高层集体亮相，重新解释e-media，宣称“报业仍将是方正的主业”。一波未平，一波起，去年10月方正集团董事会完成人事调整后，原方正集团董事长张玉峰和原方正技术研究院院长王选退出董事会，误会达到高潮。有媒体在公布人事变动的消息之余，进一步“发挥”说方正的主业可能已经转向，这令方正的决策层十分恼火，不得已再次声明人事调整是“方正集团决策层而非常理层面的调整，更不涉及方正业务方向的调整。”也许正因如此，此后的几个月里，李汉生一直保持低调。

其实，李汉生“重振方案”的初衷是这样的：拓展并捍卫季业这一核心业务，在此层面上建立新兴业务，在更高的层面上创造有生命力的未来业务选择。这样看来，“e-media”不过是在传统业务上适当延伸以求更多利润增长空间的一种努力，而非使方正摇身一变成为一个“dotcom”公司。

如今，信息上网已成常识，电子商务概念炒得火热，在方正处于低谷境况下批评李“走得太远”的人也意识到，以时下的口号和标准衡量，“e-media”未免略显保守。

据李透露，去年方正在报业方面的销售收入仍占整体的九成。尽管王选和李汉生均宣称还有很大的市场机会，但这个行业日趋饱和已成大势，一枝独秀的局面正在被打破，去年8月，方正宣布进军广播电视这个油水更大的市场，前景虽好，可惜方正已非像在报业那样处于一个领跑者的位置。

加固“加固的e”

建设自己的电子商务网站、承建网站、与雅虎合作、为客户提供互联网技术解决方案等等，都可以被描述成李汉生使方正转向互联网的努力。他也不能不承认，面对“dot.com”的热潮，要搞的事情很多很多，有些忙不过来。

这种朝向互联网的努力究竟会给处于低谷的方正带来多少实质性内容？方正（香港）1999年报即将出台，尽管李表示现在不便透露具体的盈亏数字，但可以肯定的是，来自Internet方面的收入还不会占到很大比例，甚至还不到1个百分点。因为李相信，今年会达到五六个百分点，“未来更会是高增长的。”

靠什么来支撑李汉生的乐观？人们一时还难以看见近在眼前的利好因素。

香港方正1999年报仍是亏损（尽管这是李汉生来之前的事儿），分析人士指出，这种情况决定了“止血”仍然是首要任务，即便抛却过分依赖报业这一因素，过去的亏损也会使李汉生在Internet方面的业务调整空间变得狭小。

更大的阻力，则来源于方正陈旧的体制和根深蒂固的民主有余面集中不足的“北大文化”。比如在李感到最为困难的互联网公司人才大战中，方正因缺乏现代科技企业的制度安排而明显处于劣势。

尽管方正集团已调整了董事会，王选也说要真正交班，并表示在年内参照联想模式完成改制，但是，至少最关键的一点仍未有下文。

很多的故事告诉人们，一旦一个企业中来了一位新老板，而且这位新老板是一个优秀的领导者，一场成功的变革通常就开始了——就如IBM的郭士纳和福特汽车的纳赛尔。无论是按以前在惠普（中国）的业绩还是目前在方正的重振举措，李汉生都可以称得上是优秀的领导者，但是刚一到位即身处人事之争的漩涡，既要承担“改革者”的角色，又要应对诸股“内耗”，很难做到收放自如。

从公司成功变革至关重要的一个因素——强有力的领导联盟而言，李汉生“重振”的外部环境可谓不利。比如有人评价说，与善抓经营的前“铁腕”董事长张玉峰不同，新任董事长北大常务副校长虽然精明能干，却把绝大部分精力放到学校的事务上，公司这边的事儿只派一助手代为执行。

好在李汉生暂时把这些看作集团决策层对自己更为充分的授权。“很多事情只需要在这边决定了，董事会上基本容易通过。董事会主要策划方正未来的发展，包括能不能有员工持股，有一个新的机制和体制，这是他们应该做的事情。”

李汉生告诉记者，人们最关心的改制问题推展得非常快。在这方面，方正电子这一集团的要害部门已经带了关：有12%的骨干员工拿到了认股权，并大幅度提高了公司的福利待遇，目前中高层干部相对稳定，人才流失很少。方正集团的股权构成包括两部分：在香港上市的香港方正40%的股份，以及上海方正延中科技集团股份有限公司5%的股份。方正股份利益大多来自香港方正公司，而改制则关系到后者众多职员的利益。

“我非常有信心，要不然我们没法做，我也就不会坐在这里见你了。”

李汉生说。

long

两个四通 两个战略

老四通意外地没有接受逐渐淡出“四通历史舞台”的安排，所以现在有两个四通及两个互联网战略

2000年的1月15日是个周末，北京郊外的怡生园，窗外一片银装素裹。产权重组后的新老两家四通公司的干部们仍象一家人一样聚在一起，洗耳恭听领导关于2000年的发展大计。主讲人是三位领导：四通投资公司董事长段永基，去年9月被任命为四通集团总裁的朱希铎，以及四通投资总裁杨宏儒。

这是一次关于四通何去何从的会议。朱希铎用了12个字作为他主题发言的题目：“脱胎换 破旧立新 挑战未来”。杨宏儒对应的也是12个字：“整合资源 创新求实 提升价值”。段永基的总结和往常一样用字宏大：“珍惜机遇二次腾飞”。

主题都是网络经济。

提到互联网，四通会津津乐道它的“关联企业”新浪网。“当然是四通投资成立了四通利方。而且现在我们仍然是新浪公司的大股东。”

但这似乎无助于改变外界对四通的定见：在中关村的这些企业里，四通多少有些迟暮陈旧之气。1992年提出的“二次创业”、“二次辉煌”，大规模合资、投资子公司、分公司，后来被证明是失败的战略设计，以至于成了“一个谁都知道但谁都不知道在做什么的公司”。去年9月，因段永基被调任中关村科技（股票代码0913）总裁，由原四通集团副总朱希铎接手集团总裁。朱在清理投资公司及项目材料时，发现数目竟达73个之多。涉及行业从电脑、荧光灯到生物制药，五花八门。四通决心再次改变自己在公众中的形象，搭上网络经济的快车。不过，和8年前相比，情况有了很大的不同。那时，四通还生气勃勃，家底殷实；那时，只有一个四通，而现在，有两个。

1999年上半年，四通终于为其长达一年的产权重组画上了句号。一家理论上“产权明晰”的新公司——北京四通投资有限公司注册成立（参见本刊1999年7月号封面文章“四通变局”）。其中由原四通核心领导层及员工个人出资发起的职工持股会占新四通51%股权，余下的49%则由老四通集团投资。按照当时设计的方案，新四通将作为未来四通业务发展的主体，并通过由新四通分阶段买下老四通的增量及至存量资产，来完成整个四通集团的产权重组。为此，老四通把集团中有实现现金流、营利最好的电子分销业务——四通香港上市公司四通电子（股票代码409）的核心部分——切分给了四通投资。

当时的另一个意向是，新四通从四通集团手工购买系统集成，信息家电（主要是“维纳斯”项目），以及软件开发等业务，并借机打出了“重振IT业务”、“重返中国IT业”的口号。

而老四通的未来设计是，如果重组顺利的话，老四通将成为空壳，逐渐退出四通历史舞台，壳里留下的是一堆或许无人认领的股权和债权。

老四通

看起来后来的发展并非如人们所预期。

年初的怡生园会议的确奠定了两家四通的发展计划。3月，两家公司的总裁朱希铎和杨宏儒分别接受了《财经》e特刊记者的采访。而段永基卖了一个关子。“我们要在7、8月份发布我们的网络转型具体计划。现在——时机还不太成熟。”段表现得胸有成竹，对另外两家中关村巨头特别是联想积极向互联网进军的步伐和战略不太在意。“决定胜败的不是规模，而是商业模型的设计和行动速度。我们的策略是大规模购并。”段透露。据记者了解，段不愿详说是因为正在和一个大网站谈购并事宜。

段永基卖关子，朱希铎却愿意在这个时间——大家似乎都在酝酿着些什么——“宣传宣传”四通集团的公司发展战略。

“四通在3年前就开始思考调整业务和核心竞争力的问题了。”朱希铎指的是产权重组前的老四通。出发点不是因为受到互联网行业的诱惑，更非电子商务潮流的驱使。而是——如果不在内部完成业务的重新定位和结构性调整，恐怕生存都是个问题。

与之相伴随的是要求一系列在运营机制、经营模式、人才结构，一直到企业文化等诸方面的改革。产权重组只是其中的一个方面。显然，老四通集团并不打算扮演它本来的角色——逐渐淡化退出。它承接了以前系统集成的业务，并在今年“想明白”，提出了网络实业的新定位。朱希铎详细地介绍了实业的三部分内容。

一是做大型网络建设系统集成服务商。朱称四通在这个领域已经做了三四年，并已有一定的客户基础：邮政行业，四通是中国邮政综合网络的总集成商和总开发商，负责EMS全程跟踪系统的应用软件开发；电信行业，现在正在做中国电信固定电话计费系统的软件开发；三是银行的数据仓库应用技术及网络的认证技术，还有一些银行自助系统。此外，也包括现成的大型企业客户群，如中石化的石油产品生产销售计算机系统。

第二块是网络的运营增值服务，由四通集团投资建网络并由四通运营管理。新浪理所当然地被四通视为现成的项目。

现成的还有两个项目。一个是由四通集团和中国电信总局数据局合资建的四通信源远程医疗服务公司。投资额为3000多万元，双方各占一半股权，当然实际投资的大部分来自四通集团。初步估算是用两三年，总投资1.5亿元建成。这是一个宽带多媒体专网，准备把全国上千家主要的医院联起来，网上提供远程会诊、远程医疗教育、远程医疗咨询等服务。目前公司的主要人员全来自四通，算作下属的一个子公司。

另一个项目是经信息产业部授权建设的移动通信短信息服务，四通集团将在北京、上海、广州、成都和南京进行基于GSM网的全国联网实验。目前已经在这五个城市建控制中心。这个网建成后的一期项目将用来做汽车卫星定位保险，将来则介入定位短信息服务及移动短信息服务，如炒股，通过卖给客户通讯机来实现，相当于电信的二级运营商。这个项目的总投资额也在1个亿以上，已做了一年多。

到目前为止，朱表示四通集团除了这两个项目，对别的方面还没有太大投资兴趣。

第三块是网络软件，诸如数据仓库、网络安全、网络数据库、网管软件。

朱希铎称四通集团倾向于将来变成一个投资控股公司，几项主体业务发展成为独立的业务品牌。但强调高度集中，战略设计和资源调度仍由集团公司控制，业务运作和管理则放在相对独立的业务平台上。资金主要靠资本运作。公司本身会用一定的积累和筹措资金的手段进行初期投资。在这一过程中，会把项目拿到资本市场上去，包括引入大的基金，也不排除在各种可能的国内外资本市场上市。“今天四通说这话的时候，好在有过去三年的基础。要是现在才开始做，就完了。”朱希铎庆幸地说。

新四通

另立门户的四通投资大厦就坐落在离新浪四通利方不远的地方。

杨宏儒很直接：“因为我只管四通投资，就只谈这块。”

杨宏儒画出一幅业务草图。策略是三步同时走：整合、增值和转型。

新四通实际主要只承接了电子分销业务。虽然这块业务是公司目前稳定的收入来源，但“业务乱、竞争性不强、前景不明。无论在产品还是人员、技术方面都已趋向老化”。而且想象的空间也很小，“仅仅做分销，在价值链中的重要性是下降的。因为没有明显的价值增长。”

去年因产权重组而被提升为四通投资总裁的杨宏儒，上任后一直在谋划新的业务。去年9月初，在四通的高层人事变动新闻发布会上，杨宏儒透露出四通正在建电子商务平台，准备做网上商城。年底，四通投资正式向外界宣布进军电子商务，一气开通了两个网站：stone-ec.com和urking.com.cn（取英语谐音You are the King），用于开展网上电子交易业务。

这是两个看上去和其他网上商城无甚区别的网站。事实上，杨宏儒在会后向本刊记者承认他们卖的产品还没有什么特色，也没有明确顾客定位。他当时提出的目标，第一步是先把这个网上商城做出特色来，争取商品在半年内过万种，并细分顾客群；最终则是要做B2B业务。

几个月后，当杨宏儒接受本刊记者采访时，网站的命运已经确定；淡出消亡。不过，杨更愿意称其为一块试验田，用于练兵和了解熟悉电子商务的流程及运营。

新的设计则是上文提到的三步曲。

第一步整合就是对现有传统分销业务该合并的合并，一些不重要的低端产品能砍的就砍。

第二层面是做技术含量高的增值业务。比如替代PC局域网的解决方案TCS（Thin Client Server），或是给教育系统的旧PC终端应用升级。“凡是要上的项目都是要增值的。”杨宏儒说，“凡属没有技术研发价值、进入门槛比较低的就不再干了。”

但杨宏儒对第二层面并不寄太多希望，“因为在整个结束里，它是起过渡作用。”

最终的目标，不可避免的是电子商务（E-business）方向。早在去年年底四通推出其网上电子商务网站时，杨宏儒私下里就向记者表示他其实对做企业对企业的B2B电子商务情有独钟。

三个层面的业务同时在进行。今年3月15日消费者协会日，一家名为315.com.cn的网站首次亮相。这是由四通投资和中国消费者协会共同注资成立的股份有限公司所建，四通投资占六成股权，投资额以千万元计。杨宏儒决定放弃没有优势和特色的网上摆东西卖货的道路，另辟奚径做商品门户（commodity portal）。这次，杨宏儒是先想好了商业模型，再找的合作伙伴。

根据杨的描述，315网站首先是让消费者实现在网上投诉，创造点击率；然后在网上刊登权威部门的热门商品质量检测报告和数据，加入企业广告和链接。另外，这个网站也将提供把消费者的投诉信直接转给生产商的服务支持，向企业收费。杨宏儒对这个商业模型很自信，说不少企业都表现出了兴趣。“可以现实地产生收入。”

四通投资的胃口不止这些。315.com.cn将是其通过投资、收购兼并介入“dotcom”的第一步。尽管还没有确定投资数量和数额的上限，杨宏儒试图消除记者对四通是否会重蹈覆辙的疑虑：“我们现在吸取教训，原则上是不懂的坚决不投，哪怕你说得再好。我们也不会投资一个概念，而是必须要和我的主业有补充、帮助和支持。这样的投资机会并不多。”

杨宏儒觊觎的另一块潜在的“肥肉”是提供电子商务解决方案，这是目前在美国被看好的一项业务。但杨宏儒判断，中国非IT类企业要真应用Internet至少要在两三年后才可能获得突破性进展。虽然IBM目前在这一领域是毫无争议的老大，但四通认为中国市场这么大，IBM一家做不过来。所以仍有相当的生存空间。

分而治之

至少从目前来看，老四通并没有立刻退出舞台的打算。可以看到，两家公司设计的一揽子计划足够庞大，实施起来非强大的技术、资金和充足的人力资源不能成为其后盾。四通是否有足够的能力来实现主业和核心竞争力的重塑？

朱希铎和杨宏儒都承认，最大的问题是没有合适的人来做新事。已经在做的项目调用的都是内部人。去年四通集团曾决心被格招聘一名外部职业经理，铆足了劲开出年薪150万元港币外加认股权证的offer。对方一开价就是450万元港币。“我们想了想，实在无法承受，只好放弃。”

告吹的原因不是简单的钱的数量。“这是一个联动的问题。”朱说。“拿出钱来请一个高手，（分配）系统就乱了；而这个系统要想改造，又成了价值链的问题：平白无故给大家都涨成很高的工资，又没有那么高的盈利能力；而高盈利能力是靠技术。可技术积累从哪来？”目前似乎还没有一个很好的解决办法。

烂摊子留在了老四通，朱希铎将其概括为“三大包袱”：僵死的框架、分散的体系、陈旧的观念。

朱希铎说，现在采取的主要是“半休克”式做法——三年内关停并转三分之二的投资公司。

学管理出身的杨宏儒将四通的转型称为“古建筑维修”——既要加固，又要保持原有特征。“这个公司走到今天，有很多东西难以改变。”杨说，这包括了公司文化、高层的管理体系、人事关系等等。

四通投资的成立，本来一是为解决产权问题，二是想在白纸上涂画明天。但现在看起来，可能和目标会有一段距离。

四通投资的员工大部分来自老四通。和四通集团相比，四通投资在待遇上有更大的弹性，因为传统分销业务支持的现金流和财务状况是比较稳定的。杨表示，给负责人的钱也不是太低。问题主要出在两个方面。一是公司文化有点陈旧，做新事方方面面的障碍较多；另一方面，能做事的人是那些很不愿意到老企业去的人。这在很大程度上是文化和感觉上的。杨宏儒不面对另一个潜在的问题：在某些业务规划上四通投资和老四通是交叉或重合的。比如老四通的网络建设服务和新四通的电子商务解决方案，由于将来都会朝向电子商务，融合的趋势是明显的。而这两块业务都是以技术和人为核心的，如何调动、协调资源也是一个问题。

对于四通的所有这些忧虎都是合情合理的。因为四通的过去是个历史的包袱，这个包袱并没有因为新四通的诞生而卸掉。