[原创]开创新型管理——经营哲学

铁如来

　　要想从一个全新的角度去开创管理模式的新局面，首先应该在经营哲学上有所创新和突破。组织智商的管理模式从一个哲学的高度和全新的视角来解释企业经营过程中的各种现象和问题，并可作为设计企业管控模式的指导思想和理念。
　　组织智商是一种人工智能，是组织自觉与有意识进行经营的状态，是对内部可塑性进行探索和优化，对外部环境进行认识、改造、协同的各种思想和方法的指导原则。
　　通常意义上，组织智商的经营哲学具有七个导向的内容：
　　?第一：构筑一个更大的生物链
　　?第二：聚焦于消费者
　　?第三：尽可能的展现未来
　　?第四：更多的试验更多的变化
　　?第五：驱除复杂性
　　?第六：企业集体洞察力的建设
　　?第七：将变革整合为一种能力
　　一、构筑一个更大的生物链
　　如果一个企业想要未来拥有优秀的组织智商的话，它首先必须构筑一个大的生物链——不论是依附于他人，还是在整个供应链中居于主导地位。这对于企业个体来说其实是一个对所属阵营的选择。就像很多做IT的厂商都要选择到底是跟随AMD还是英特尔，这实际上就已经形成了一个分水岭。这样的抉择十分重要，因为从此以后会发生很大变化，而一家企业当初的站位到底有没有站准，其所构筑的生物链本身是不是拥有庞大的组织智商，这些都将给企业未来的发展带来生命攸关的影响。
　　对于中国的企业而言，更多处于配角的位置，它们在供应链中的作用通常是给一些大厂商做配套、做贴牌，或者是做基础产品、做原材料、作部件、作组料等等。因为中国本身并不是主流经济的地带，而且很多专利创新和硬科学也不是抓在中国企业手里。所以，构筑一个更大的生物链可能就是对我们的考验。对于很多中国本土的制造业公司，已经开始主动的把自己贴近一些名厂、一些大厂牌，去构筑所谓的名配角策略。而自己作为某一个大厂牌的配角，就在确定了自己的名配角战略后，获得了空前的成长。
　　著名的台积电创始人张忠谋曾经说过一句非常极端的话：“欢迎客户来改组我们！”他认为每一次台积电接进来一个订单，这个订单就可以作为一个发始端，或者一个输入的因素，进而会重新再造一遍台积电。尽管这个说法比较偏激，但是它里面的内涵却是非常丰富的。其本质上是通过借助上游客户的要求和指令，来重新研究自己审视自己，思考自己应该具备哪些方面的能力来把这个单子做的更好，为客户服务的更好，并不断的提升自己的服务能力。
　　换句话说，一家企业没有必要去关注世界上所有的因素，而只要努力的去跟上其所属的大客户就好了。前提是它要有一个坚定的判断：我的大客户不会站错位。当然这是需要面临很大风险的，因为一旦从属的大客户站错位将很可能危及到自身的安危。正是鉴于此，台积电不仅仅为英特尔代工，而给世界上是几乎所有的芯片厂代工，这样就可以分散风险、转嫁压力，进而可以保证左右逢源，便于进行一个更为系统的思考。
　　这就是所谓的构筑一个更大的生物链。
　　二、聚焦于消费者
　　无论如何，聚焦于消费者的策略是不会错的。
　　企业可以有种种的设计，可以去做研发，也可以通过对现有技术的组合来催生和开发一些小产品或者小项目，等等。但无论企业经营的目的如何、经营的手段怎么样、经营的产品是什么，它都应该有一个宗旨：聚焦于消费者。那么接下来的问题便是：它的消费者是谁？如何聚焦于消费者？如何去研究他们？
　　通过观察，我们都会发现，现阶段成长最快的一些企业都有一个共同的特点，那就是极力的去贴近消费者，感知消费者到底有些什么样的需求。不管是著名的苹果公司，还是国内的家电巨头——国美和苏宁，其成功的背后无不体现出这样的特征。消费者其内在可能会有很多显性和隐性的需求，而厂商的首要任务便是对这些需求的准确获悉和把握，甚至是去发掘潜在的深层次的需求。进一步来说，如果企业可以把自己的业务体系构筑于这些需求之上，将自身的整个系统去和这些需求打通互接，那必然将会取得一个非常庞大的基础。
　　例如，我们前面提到的网上交易市场——著名的eBay（电子港湾），拥有610万基础用户，就在这610万个基础用户之上建立起一个规模庞大的、电子化的“跳蚤市场”。在这个平台上，许多二手货，甚至许多稀奇古怪的东西都可以进行拍卖，而eBay所需要做的唯一的工作就是对他们的交易行为进行管理。这时，新的问题来了：既然所有的交易都是用户们自发进行的，那么eBay都需要在那些方面进行管理呢？其实他们所需要做得工作有很多：首先，他们需要进行测量和计算，挖掘和汇总各种各样的交易数据，进而观察在什么时间、哪些客户最经常上网，哪些情况下用户最容易注册，哪些时间交易量会相对比较大，哪些商品更受欢迎和追捧，等等。通过对这些信息的准确和及时的把握，来对用户进行引导和推荐，让买家和卖家双方的关注焦点尽可能地重合……
　　这些其实是任何一个企业都需要着重思考的事情：我们如何去发现消费者，我们怎么样去聚焦于消费者，甚至当在产业界出现一种要求时，我们不仅仅要研究消费者，甚至还要去研究非消费者。对非消费者的研究也非常重要，因为通过去了解他们为什么不买我们的产品、甚至抵制或排斥我们产品的原因，进而谋求在他们所需要的领域内开发出新的产品以迎合其口味。否则的话，如果一家企业只是把目光聚焦于原有的消费者，而不去发掘新的消费者、开辟新的市场的话，它将只能维持一个原有的成长，甚至在原有市场的萎缩和消亡下导致自身生存的危机。
　　以上这些就是“聚焦于消费者”的意义和要义。
　　三、尽可能展现未来
　　在一个企业的经营哲学里面，如何尽可能的把未来图像化的、非常清晰地展现给员工其实是一个非常高端的挑战。如何能够把未来非常具体的、形象的展现在大家面前，就像看电影看模型一样，这是对于企业高管层对远景的勾勒能力，以及中层、基层的想象能力和理解能力都将是个挑战。因为这决定了他们是否能够共同的把这个远景投射出来，这事实上是企业所需要具备的一种非常强的能力。
　　我们知道，很多企业用来展现未来的手段通常是用商业模式来进行推断，来预判这个商业模式有没有生命力，以及未来将会呈现出一个什么样的景象等等。但当前，越来越多的企业已经开始思考这样的问题：企业与员工之间、员工单体之间、群体之间将如何就未来达成一些共识，如何就未来建立一些思考？
　　在后面的论述中，我们将会集中对这一问题进行更加深入的探讨。
　　四、更多的实验，更多的变化
　　通过观察，我们可以发现，对于一个企业来说，成功其实只是个小概率事件。可就是对于这个小概率事件，企业却花费了几年、十几年甚至几十年的时间去不停的尝试，不停的犯错，并且把犯的错误尽可能的买单。聪明的管理者试图通过对这些错误的反思和管理，使得犯错不要成为一个高成本的事情。然而，更重要的是，一旦发现一个哪怕很微小的商机，企业也应该利用充分而丰富的手段尽可能把它放大。
　　在中国，许多市场现象常常令外国人唏嘘不已。我们知道，拯救中国所有门户网站的法宝不是别的，而是短信！比尔盖茨完全听不懂、看不懂，也无法理解这样的现象。于是他便跑到中国问唐骏，说中国人为什么这么爱发短信？他不懂，觉得不能接受。唐骏便告诉他：中国人性格比较含蓄，中国人写出来的字和说出来的话是不一样的。中国人可以不打电话，而只靠短信来交流。当然对于大多数学生群体来讲，省钱可能是个非常重要的原因，但更重要的是短信可以避免很多尴尬，而中国人常常不愿面对这种面对面的人际尴尬是一个很典型的社会现象。当然，比尔盖茨听了后依然不懂，他依然不能理解为什么一个国家里面，短信居然可以给电信带来这么大的一个商机。事实上，更加令人欣慰是：中国几乎所有的门户网站都不约而同的抓住了这个稍纵即逝的商机，并且全力把它发大。
　　上面的例子无非阐释了这一部分的主题：更多的实验展现更多的变化。然后在更多的变化里面组合出一种好的战术，这便是企业所能够掌握的。
　　五、驱逐复杂性
　　在经营哲学里面，我们需要去无限强调的一点便是：简化。但请注意：简化并不等于简单！企业运作从来就不是简单的，如果大脑简单也是做不了企业的，大脑要极度的复杂，而复杂的大脑需要去思考的便是如何能使经营不断的简化，如何去从企业里面驱逐复杂性。
　　例如，我们经常在思考：为什么无为而治是正确的？企业里面战略不要过多去人为干扰，一个糟糕的战略，有可能会拥有非常好的执行。杰克?韦尔奇的传记作者对韦尔奇最为惊讶的是：几乎20年来，杰克?韦尔奇的思想几乎没有变过。如果一个人的思想没有变化过，无非只有两个可能，一个是这个人是个老糊涂，思想非常僵化；另外一个可能便是这个人可能在有意的保持思想的简化，以便能够容易沟通，容易被理解。杰克?韦尔奇属于何者，我们自然不难评判。
　　六、企业集体洞察力的建设
　　我们过去常常强调的是企业决策者和管理层的洞察能力，但在组织智商的体系之上，我们更加侧重的是企业集体洞察能力的建设。不但决策者需要卓越的洞察力，执行层更加需要敏锐的洞察力，而他们共同的综合表现为整个组织的洞察力。
　　这以问题我们再后面将会作进一步的探讨。
　　七、将变革整合成为一种能力
　　将变革整合成为一种能力，我们认为，主要包括以下十个方面的能力（详细内容我们将在下一节中进行分析）：
　　（1）自我诊断能力－界定问题的程度及危害，形成紧迫感；
　　（2）系统分析能力－探讨其系统原因及可能的解决方案；
　　（3）变革预见及管理能力－确定变革可能对正常工作形成的干扰和潜在的后续影响，由此研讨变革的难度，牵涉面大小，介入的深度；
　　（4）管理层内部传播及共识能力－对变革的目的和方式在经营层中达成共识；
　　（5）项目规划能力－界定问题，并形成一个解决方案，细化出工作量，并做出预算；
　　（6）工作流程及框架设计能力－变革的流程，协调，项目管理，内部调度的管理
　　（7）内部传播，文化再造能力－成功的发动企业内部参与热情；
　　（8）战略平衡能力－将后备人才及重点涉及部门骨干编入变革实施队伍，在正常管理与变革间求得平衡；
　　（9）深度教育训练能力－对实施人员进行深度培训，务求深刻理解变革的目的、方法、可能的困难及排除的办法；
　　（10）学习性组织建设能力－以变革为起点，形成组织学习氛围，组织深度会谈，去除心智障碍，形成系统思考。
　　最后，在变革整合过程形成的基于变革形成新型的领导能力，包括以下六个方面的能力：
　　（1）能以系统来思考，并知道如何领导系统；
　　（2）能把握和控制计划与实施上的差异；
　　（3）能洞悉企业如何学习，发展，改善，并领导这些行为；
　　（4）能了解人性，以及人们为何如此做；
　　（5）能洞悉系统，变异，学习和员工行为间的互动；
　　（6）能给组织以愿景，意义和方向。（作者：华彩咨询集团总裁--白万纲）