[原创]房地产企业如何过冬系列文章之战略篇

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正略钧策房地产企业如何过冬系列文章之战略篇

生存靠棉袄，发展要思考

正略钧策管理咨询 合伙人 薛迥文

      冬天到了。
      房地产“入冬”，始于王石于2007年12月提出并践行的“拐点论”， 8个月过去了，媒体不再充斥并放大关于中国房地产中短期发展趋势的争论。全面大幅下滑的成交量、深圳房价的深幅调整、土地频繁流拍等事实雄辩而无情地结束了这场纷争，各种房地产论坛和研讨终于形成了房地产“长多短空”的共识。
房地产“入冬”，资本市场已经给出一致的解读：香港及国内A股市场房地产股票普遍跑输大盘，国内房企在香港IPO缩水。
      房地产“入冬”，媒体则从另外一个角度予以附和：“断供”和“次贷危机”等关键词已经取代“是否该买房”的讨论，成为吸引眼球的新热点。

冬天有多冷？冬天有多长？
      中短期，房地产面临的主要矛盾是需求遭抑制和供应被挤出。抑制房地产需求的主要因素可以归结为政策、预期及投资替代：政策方面，宏观的货币紧缩政策会起到一箭双雕的作用，一方面抑制房地产投机、投资并延缓自住消费，另一方面又通过现金流紧逼开发商为回笼现金而降价销售；预期方面，对经济增长、收入增长及通货膨胀的悲观预期，也会延缓自住消费和投资需求，最近珠三角的产业调整及产业转移已经开始作用于当地的房地产市场，这种影响完全可能会蔓延到长三角乃至全国市场；投资替代方面，跌幅接近一半的A股、黄金、民间信贷等成为可行的选择，国际资本市场的动荡及人民币升值步伐的调整也可能抽走部分国际热钱。
      冬天有多冷？有多长？我们只能赞同时下最时髦的说法，即“只有巫师能预测短期房价调整幅度和调整周期”，因为在输入性通货膨胀、人民币升值、世界经济增长放缓等要素的共同作用下，中国既要保持经济增长又要抑制通货膨胀，调控政策的指向、方式和力度都将存在很大的不确定性，对宏观经济和房地产的影响也实难预料。关于这个冬天，唯一能明确的只有两点：首先是紧盯成交量，成交量恢复至正常水平是形成中期供求平衡的标志；其次，价格调整会因区域不同而“冷暖不均”。

      生存靠棉袄，发展要思考。
      冬天到了，房地产企业不能对冬天的长短和冷暖心存侥幸，穿厚棉袄的可以适度出击打打猎，体弱的恐怕只能考虑尽快变卖点家产高价购买棉袄了。
      养精蓄锐是过冬的自然法则，只有在精神和物质上作好了充分的准备，才能在来年春天动如脱兔。尤其是精神准备，趁着冬天的冷可以静下来思考，思考行业、思考自己、思考机会、思考战略、思考管控，这样才不至余在下个冬天来临的时候又象寒号鸟那样哆嗦，才不至于总是羡慕万科为何总是那么精确地踩准节奏增发及时备好了过冬的棉袄，才不至于嫉妒任志强怎么又老奸巨滑地在恰当的时候收割并落袋为安。
      从战略角度，至少应当就行业趋势、战略姿态、战略定位、战略路径、产品策略、资本运营与人才策略等进行认真系统的思考。
      认清行业趋势
      区域分化：从总体上看，长多短空毋庸置疑。值得关注和研究的是不同城市所处的发展阶段和发展潜力。从成熟市场的经验看，不同城市房地产的调整起点、深度和周期各不相同：以1999年为例，华盛顿房地产市场刚步入衰退期，迈阿密已陷入深度衰退，纽约开始复苏，波士顿处于旺盛期，而休斯敦已步入收缩期。
      市场分化：政府已经意识到公共服务的缺失，于是“保障的归保障，市场的归市场”成为大势所趋，满足基本居住这种无差异的需求已经不再是房地产商的主战场，“为什么群体造房？该群体的需求特征是什么？”，需要认真思考。
      竞争分化：房地产与制造业并无太多不同，区域壁垒被土地“招拍挂”政策瓦解后，产业的梯度转移与梯度挤出愈演愈烈，预计未来3—5年内，一线城市和二线城市的市场集中度将会大幅度提高，形成强龙与地头蛇并存的格局。
      盈利点分化：土地红利作为这个特殊行业在特殊历史阶段的特殊盈利点，将不再作为企业的战略追求。营销增值、设计增值、精细化和规模化驱动的成本控制能力将成为盈利关键。
       模式分化：“投资拿地--融资—规划设计—施工管理—销售”一条龙的模式会逐渐瓦解，随着市场成熟度的提高，价值链上各环节的分化与重新组合将催生更为专业化的商业模式：资本市场上长袖善舞的公司会更专注于投融资，精于管理的企业会以类似制造业OEM的方式输出开发管理能力，设计院可能会向价值链前端延伸介入到产品研发（项目定位），能够抓住“微笑曲线”两端的企业，将像耐克一样，因准确把握市场需求并设计出产品来满足需求，成为最大的赢家。

明确战略姿态
      行业走向成熟，迫使更多房地产商认真思考战略姿态问题。
      继续还是退出？这不仅仅是个简单的成败问题，它需要在理性与感情的矛盾中做出勇敢的权衡。当南都易手万科，当大中易手国美，掌门人周庆治和张大中面对自己一手缔造的帝国，是什么样的心情不得而知，不过可以想象，当理性、野心、依恋、疲惫、虚荣等因素交织在一起，决策确实需要勇气。与之相比较，江浙一批中小型房地产商摇身变VC（风险投资）则显得果断得多，却又有些“纯粹商人”的机巧和无味。
      边缘化游走还是基业常青？对于中国多数房地产企业来讲，房地产业务形同股票投资，只是赚钱的机会，只是一单单的“生意”，而非终身孜孜以求的“事业”。当然，游走还是扎跟，做商人还是企业家，本来无可厚非，但日益需要予以明确，因为“骑墙”将导致你和你的企业在日常经营管理的每个环节面临无穷无尽的矛盾和困惑，正如太多的股票投资者因深陷于价值投资和短期炒作的矛盾无所适从和烦恼。如果选择边缘化游走，建议你尽早考虑下一站在哪里，否则3—5年后的某一天，也许会失落地发现自己“穷”得只剩下了钱；如果选择基业常青，建议你进一步思考接下来的几个问题。

深入剖析自己
      首先，要系统盘点自身的资源状况。有形资源主要包括资金、土地、人才及持有物业等，无形资源主要包括品牌、关系、企业文化等。
      第二，系统诊断和评估企业的管理能力。为此，可以围绕管控模式与组织结构、制度与流程体系、绩效与激励体系等关键管理要素，从完备性、运行效率和运行效果等方面进行诊断和评估。评价企业管理能力的高低，最有效的标准之一就是看它是否形成了不依赖于能人的组织能力，换句话说，就是它是否将自己过去乃至别人在经营和管理方面的数据及经验教训，沉淀为企业的数据库（如成本数据库、客户数据库等）、制度流程、工作表单、工作标准、培训材料等。
      第三，以价值链为线索对企业的业务能力进行层层解剖。总体上看房地产企业的业务能力主要包括投资决策、拿地、规划设计、工程管理、成本管理、整合营销、物业经营、客户关系管理及物业服务等。要有助于提出有针对性的战略及措施，必须进行更深入细化的分析和评估，比如规划设计能力可以分解为整体规划能力、产品设计能力、设计创新能力、设计管理能力、产品价值诉求及设计人才培养等，而产品价值诉求又可以更进一步分解为舒适性、休闲配套、品牌身份、尊贵感、生活方式定制等。
      第四，找到自己所处的行业位置。为此，首先要从规模、业态、产品及区域等角度，找自己所处的战略群体，这样才能针对性地进行标杆学习和竞争。比如，万科是志在四方的强龙，河南建业则是盘踞郑州方圆300公里的地头蛇。明确竞争对手或标杆后，要通过系统的比较明确自己在各项资源和能力方面与竞争对手的优劣势，以利扬长避短乃至发现“蓝海”。

      明晰发展战略
      商业模式：商业模式的内涵界定为企业的产品、区域和价值链定位，从不同角度可以提炼出不同的模式，2008年博鳌房地产论坛上陈启宗先生提出的万科模式和他自己的恒隆模式只是从是否持有物业的角度总结出的两个极端；从产品定位看，主要包括住宅、零售地产、商务地产、工业地产及园区开发等，业内有通吃者如合生创展，也有专注于住宅者如万科，更有高度聚焦者如星河湾、棕榈泉等，不过即使是以产品线全覆盖位目标的万科，魅力之城、万科城、金域蓝湾、四季花城四大系列也占到了其总建筑面积的63%；从区域定位看，一端是万科等“强龙”在全国范围内攻城略地，另一端则是以建业为代表的地头蛇，或者更多的中小企业在那些并非兵家必争之地的二、三线城市偏安一隅；从价值链定位看，对产业价值链相关环节不同的取舍和组合形成了不同的商业模式，对价值链不同环节不同程度的关注也会彰显相同商业模式的差异化特征，比如凯德置地更多关注投融资环节，国贸、恒隆等更多关注商业策划及物业运营环节，龙湖更关注通过物业服务来实现和延伸其“倡导高品位生活、关注产品人文细节”的产品理念。商业模式选择的难题不在于所谓的“万科与恒隆之辨”，而在于寻求动态寻求最适合自己的两端之间的均衡状态，这正如当年刘翔的教练面对的难题不在于他该选择跨栏还是游泳，而在于选择110米栏还是100米短跑，100米跑可以优秀，但110米栏才会卓越。
      盈利模式：盈利模式可以界定为提高净资产收益率的主导方式，主要包括通过产品线或区域扩张增加收入、提升现有产品和市场的利润率、通过精细化管理降低成本、提高资产周转速度等，当然，从运营的角度这几个方面都需要重视，但是从战略角度看，企业必须选择主导的盈利模式，如万科的盈利模式可以诠释为“依靠系列化产品的跨区域复制增加收入，依靠快速开发快速销售提高资产周转率”。
      发展路径：相同的目标和现状也可能选择不同的发展路径，所以需要从规模、盈利水平、产品、区域、管理主题等角度勾勒出公司的发展路径和发展阶段。可以选择精耕细作和厚积薄发，先聚焦特定的产品和区域在品牌效应、成本控制能力及多项目管理能力等方面积蓄“能量”后再行扩张；也可以跑马圈地遍插红旗后迅速补齐能力和品牌的“短板”。 发展路径不存在绝对的优劣，与外部环境变化及自身能力提升最契合的就是最好的路径。3年以后再回头比较万科和中海，房地产企业会对发展路径有更深刻的理解。
      发展节奏：放缓拿地节奏、推迟新项目的开工和在建项目的竣工已经成为业内企业面对冬天的主旋律，单纯强调快速的模式只能适应于供需矛盾激化的行业迅猛增长阶段。接下来需要思考的问题是，如何通过项目组合形成利润型项目和现金流型项目之间的平衡，形成不同类型的产品和处于不同发展阶段的区域之间的平衡。
      产品策略：即使对于万科这样体量的企业，在追求细分市场全覆盖的同时也必须摸索自身的主导产品系列，究其原因，产品系列的聚焦既是大企业规模化扩张的前提，也是中小企业精心实现差异化的根本。产品策略的难点在于如何有效地对市场进行细分，在于对客户价值诉求的独到理解。
      资本策略：中国房地产行业的融资工具本来就少得可怜，增发、公司债、可转债、分离债等是上市公司的“专利”，对于多数非上市公司而言，唯一的建议是寻求上市，同时要向万科学习，市场允许的每一种融资方式都尽可能尝试一下，至少熟悉游戏规则并建立相关的渠道，在股权结构及资产组合等方面，按照业内的惯例和要求，预先做好准备。资本与企业的关系经常令人联想到猎头公司与人才的关系，猎头公司一般不可能在你急于找工作时给你机会，但这并不意味着你不必保持与猎头的联络。
      人才策略：如何网络关键人才并形成一支相对稳定而又善战的队伍是每个房地产企业的梦想，精神上可以考虑战略共识、规范授权及企业文化等因素，物质上可以考虑股权激励或合理的薪酬绩效体系等因素，对于多数中小型企业而言，还应当尽快着手建立和完善管理机制，能最大限度地将个人能力沉淀为组织能力的管理机制。

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