[原创]十二五规划宝典之集团战略规划的导向与态势

铁如来

　　明年就是“十二五”的开局之年，国家政府部门正在通过深入研究讨论编制本地区、本部门的“十二五”发展规划。于此同时，各大型集团型企业为了抓住这一战略机遇期，也纷纷忙着在编制本企业的“十二五”发展规划。为了编制出一份高水平高质量的集团“十二五”发展规划，华彩咨询认为：必须得先明确两个概念——什么是集团战略规划的导向？什么是集团战略规划的态势。
　　我们特别要研究几个重点问题，集团战略规划的时候，是不是有一个导向，是不是有一个中心思想。有很多集团，在规划整个集团战略的时候就是聘请某咨询公司来，然后任由该公司来做集团战略，而不是一开始就建立了个核心思想。我这个集团战略最终要导致怎样的结果不是任由外人来加工你的集团，而是你整个集团必须要有一个核心的思想。那么我们认为一个集团战略的规划至少要有五个导向：
　　第一个导向，有些企业追求的是特殊的一个产业地位
　　我所有子公司要协助我母公司完成一个特殊的产业地位。比如说有些公司特别强调整个行业里面的关键要素，所有产业链的从上到下全部我要掌握在我的手里。只要我全部产业掌握在我手里的话，我一夜之间我就可以成为行业的王者。比如说华源集团就曾经在并购整个医药行业的上端制造企业、下端的销售企业、最上端的研发企业把所有的优质资源想整合起来，一口气就构筑一个中国医药行业的王者，这是一种导向，如果不是操作上出了问题的话，其结果真的很令人向往。那么围绕着这种导向会有若干的集团战略规划的具体做法，
　　第二种导向，扩张
　　你整个集团战略的下一步的变革，资源配置、、能力的培养怎样围绕着我如何扩展来服务，必须使得我扩张得更快、更好、更稳，那么这就是另外一种导向。
　　第三种导向，增长
　　我现在要成长并且是较好地成长，你集团战略的设计必须使得我不断地找到利润池，不断地找到通往利润池的阳光大道。每个板块尽可能都抽出一点增长，如果不是每个板块都出现增长的话，那么至少组合在一起要呈现更大的增长。你围绕着这个来给我做战略规划，
　　第四种导向；稳定。
　　我现在不想发展得太快。我集团前几年吃得太猛，消化不良，或者我本身集团已经太大，再发展的话，摇摇欲坠我必须保持我的安全，我维持住目前的状况。这也是一种集团战略，相对安全，相对消极。但是你不能说它是不对的，这几种导向都各自有它的道理。
　　第五种，退出
　　老子不玩了，要退出。我从实业当中要退出，我要放到金融里面去，我从控股型股东慢慢要变成参股，我从实业型运作慢慢变成财务型的这么一种运作，甚至放弃这个行业，这种经营手法。
　　整个集团战略在规划的时候，骨子里面要有一个特殊的出发点，这个出发点不可能是外部公司强加于你的，必须是由你来有一个原始的思考，当然至于这个原始的思考合不合理，需要外部的人给你一个论证，但你首先要出现这个基础想法。
　　集团有它的一个总体态势
　　到什么阶段，该干什么事，一般都有个态势。
　　超大型集团，它做集团战略的时候，一般都是奔着垄断去的。要么能够政策垄断，要么能够事实垄断，要么能够通过创新来垄断，要么通过强大的营销网络来垄断，没有任何一个集团故意想奔着市场竞争，谁都想跳出竞争。如果想跳出竞争，要么你很创新，要么就是垄断，而超大型集团知道它不可能玩创新，这么多的子公司、分公司，每一个都很创新，那么整个公司就太复杂了，每一个子公司肯定很独特运转不过来，所以它只能做的一个方法，就是整个集团倾向于垄断。
　　大型集团比超大型集团好一点，但是比中小型集团，可能相对仍然要保守，它的主要工作是防御与巩固。一方面我把我现有的产业地位要保住，另外一方面，我不断地堆高我的壁垒，使得别人攻不进来，甚至业内有一个传说，像著名一些做灯泡的厂商，把一些很先进的专利买下来，然后把它雪藏掉，不让产业进行升级换代以维持自己的产业霸主地位，当然这是个传说，它也从侧面印证了大企业不仅会拥抱变革，而且它有反变革的一面，而且反变革往往是它的战略里面的一个组成部分防御、巩固、富者愈富。维持积极的稳定性。这是上层企业它一定要去追求的东西，所以它是一种总体态势，不管你的当家人，不管你的企业有怎样的特点，你在怎样的文化环境里面，怎样的国度里面大的态势，是八九不离十的总是会这样，殊途同归。
　　中型集团则想的是怎样，我现在有个产业地位我怎么拓展，我的优势怎么强化。所以你从它的这个角色来看的话，它是一种相对积极的进攻的角色，
　　而小型集团的基本态势往往是进攻的、颠覆的，拼命往前跑的。
　　从大到小这个态势也很有意思，很说明一些问题。
　　最有意思的是，在同一个大集团里面，各个子公司态势相对都不一样。比如说一个超大型的集团公司里面，母公司一定倾向于稳定，一定倾向于巩固甚至垄断，但是它下面的子公司有些要防御和巩固，有些要拓展和强化，有些可能是进攻和颠覆，甚至有些子公司可能是要退出的等等。
　　但总体而言母公司战略态势一般偏保守，但子公司战略态势相对激进，但还是有一个相对和轻重缓急。孙公司相对母公司战略上会比较被动，因为它们是承载子公司战略的额，往往是成本中心或类成本中心。
　　所以在同一个大集团里面的各个子公司，孙公司的战略态势组合在一起，之间有个相互支持，对冲的关系，最后叠加成集团的总体战略战略态势。
　　华彩咨询认为：弄清了集团战略规划的导向，集团战略规划的态势这两个概念，定能有助于“十二五”规划的编制，为企业的进一步发展状态提供强劲的动力。（华彩咨询十二五规划视点；作者：华彩咨询集团总裁--白万纲）