案例71：小股东的困惑

德隆

［说明］：

　　本案例选自《创业家》杂志2002年第11期，作者陈开飞。


［案例］：

　　当初我和师傅都因受不了润越的家族式管理而选择离开，创办自己的公司——越通公司。但师傅现在却把润越公司的管理模式复制运用到我们现在的公司。今天，越通公司对我而言再没有什么发展空间，可作为小股东，我又无力改变现状，我到底该怎么做呢——

　　1997年大学毕业以后我去了一家电力设备公司——福建润越。当时的润越不大，只有十来个人。虽然如此，公司在短短两三年却发展飞快，每年的利润率差不多都有300~400%。可是过了千禧年，稍有经验的员工都纷纷离去。主要原因是公司从高层管理到财务到市场销售，几乎所有部门都有老板的亲戚，家族统治的状况越来越让人难以忍受。

　　2000年初，我到北京参加了一个北大办的MBA培训，受了一些启发，同时也深感公司的这种制度对我个人发展的限制，就决定不再回原来的公司。综合考虑了一下，润越这几年发展飞快，虽然老板的能力不可小视，但是两大外部条件至关重要：首先是九十年代末期国家对电力设备生产的大力扶持；其次当时国内专业的供应商为数不多，竞争也不是很激烈。而我在润越做市场的这几年，对这个行业有了相当的了解，同时也积累了一些经验，如果出来自己干，不是完全没有机会。但我还没有必胜的把握，觉得在资金、人际网络和经验上还是有欠缺。于是想找人一起干。我师傅当时在润越是做市场的高手，人称“半壁江山”。有人形容他是一把刀，直接而深入。如果可以拉到他，凭借他在商场里摸爬滚打这么长时间建立的人际关系网络和市场经验，无疑能增加成功的机会。但当时师傅并不是很积极，他在润越的地位很稳固，出来自己干风险太大，他并不很愿意做这样的尝试，虽然我们闲聊时他也谈及从小的志向是自己做一番事业。但是我不想放弃这样的机会，所以我从广东专门跑到福建给师傅的太太做思想工作，希望她能帮我说服师傅。在她的帮助下，师傅最终答应了。

　　8月份我、师傅、还有当时同从润越出来的另一个同事小贾三人合伙建立了现在的越通公司，经营的范围和原来的润越公司很近似。我们筹了17万元投入生产。当时的股权分配是师傅55%，我25%，小贾20%。可是一个月以后我们就有了分歧，小贾要求我们实行季度性的财务分成。可是一个新公司这样做无疑断了长远发展的念头。师傅和我拒绝了他的提议，所以小贾退出。之后我们平分了他的股份，这样师傅拿到了65%，我35%。

　　创业初期，由于整个流程轻车熟路，第一个月我们就赚钱了。短短两年公司从最初的7、8个人发展到现在的30多人了，业务经营范围也从最初的福建、广东扩展到了湖南、广西等地。但是随着公司的发展，我却越来越觉得累。因为自己一直处在困境中。

　　股权分配一人戏

　　当初小贾退出时，师傅说只给我转让5%的股权。但我希望自己在公司拥有较多的发言权，所以虽然当时资金不足，我还是借钱争取到35%股权。2000年底，我回了福州一趟。那天走进师傅的办公室，他直接对我说：“我们一起让出5%的股权给我姐夫吧”。我问为什么，他说公司刚刚成立的第一单是他姐夫签到的，而这一单对公司作用不同一般，所以应该给他一些鼓励。我严词拒绝，作为鼓励我们发些奖金给他就可以了，没必要让他占股权。而且他的姐夫学历很低，也没什么能力，他做股东对公司没有作用。但师傅坚持己见，我们互不相让最后不欢而散。第二天，师傅找我去，依然坚持他的看法，这一次就不是商量，而是通知了。当时我们创业没有多久，我不想和师傅之间不高兴免得以后难做，而且当时对于公司的前景还很看好，所以我没有做进一步的反对。这样我们的股权分配变成了师傅60%，我30%，他姐夫10%。可他姐夫对公司事务没有什么实际权利。我们开会，他姐夫一般不参加，我师傅，他太太，还有我三个人商量了一个结果，然后把他姐夫叫进来，通知一声。所以我想师傅让他的姐夫做股东并不是觉得他可以对公司的发展有什么作用，而是想减少我在公司所占的股份。

　　财务管理混乱

　　记得当初我们都受不了润越的家族式管理而选择离开。但我师傅现在却把原来公司的管理模式复制运用在我们现在的公司。

　　一开始，公司就请了会计和出纳，但会计主要应付工商和税务，出纳则基本无实际出纳权，钱都在师傅太太那里。公司每到用钱时就直接向他太太要，我们在佛山用钱，也必须给福州的她打手机请求放款。师傅认为自己的人放心，出纳不是自己人。但他太太并不记账，要查账，就到出纳那边查。可有些款项她和出纳之间没有细致沟通，日子久了就出问题，每年结算都很麻烦。去年年底，公司为了四万块钱弄得鸡飞狗跳。业务员说已经从客户处收了钱给师傅，师傅说他拿出2万给他姐夫用做市场开销，他姐夫也说收到过2万，不过都花出去了，可公司账目上就是没有这笔钱。这种事情其实经常发生，但有时数目小，也就不很在意。我们也知道公司这种财务上的混乱对管理不利。可是看师傅的架势，没有改变的意思。

　　公司刚开始时，有些财务上的审批制度还完善一些，现在就一切简化了。以前工头的对外联系费用报销都要我和他姐夫批，然后师傅批的，但因为我们常年不在福州，师傅觉得耽误时间，就自作主张省去了我们这一关。现在工头一年报销多少费用，我们只知道个大概。至于查账，根本也不可能，碍于师傅的情面，要看账也我只是粗看一下一些较大开销，小数额的不方便查，说实在的我也不懂查。

　　人事安排一团糟

　　至于人事安排就更不尽人意了，基本上是师傅的亲戚和老乡。公司刚刚建立时的七、八个工人是我们离开润越时跟着师傅出来的，不是师傅的亲戚就是同乡。因为他们在润越做过，有经验，所以当时想着他们愿意来，就很不错。但是他们的文化都很低，平时一些程式性的工作跑跑腿还行，要说到公司的管理，甚至说改制之类的，就根本不可能。

　　实际上，人员的低素质已经影响到我们现有业务的开展了。公司曾经和永州某电力局签订了一个十几万的单子。由于这个单子的技术要求比我们以往做的常规单要高，而且一些指标也存在特殊性，所以需要我们以更高水准去完成。当时由师傅的姐夫来主要负责跟这个单。可由于他对供应商的原料状况和客户需求了解不充分，最后导致订购的廉价原材料根本没法用。本来商定一个月安装调试完毕，结果我们用了两个半月，而且是中途夭折的，只收回了一半定金。最后的收尾工作是我赶过去做的，在协调客户方面很费了一些周折，赔足了笑脸，还遍托关系才最终搞定。

　　这样的人力状况对公司的长远发展非常不利，所以我就提议进一些高素质的人。虽然师傅不是很积极，不过有段时间，他也采纳了我的意见，招了三个大学生，可两周以后就走了一个，一个月以后另外两个也走了。因为行业的特殊性，不了解的人都不愿来，找人本就不易。但公司留不住人的另一个更重要的原因是师傅对他们的承诺没有兑现。招人时师傅答应未接单以前给他们1000～1500元的工资。到发钱的时候，师傅看他们没拿单，就任意扣减他们的工资。大学生一般自尊心较强，脸皮薄，没几个受得了的。现在公司30多人，除了我，文化最高的是一个高中生。在用人这一点上，我已经看不到公司的明天了。

　　职权分配很模糊

　　公司管理层没有清晰的责权分工。虽然我们都是股东，也都有一些管理上的权利，但是到底谁负责什么并没有具体的规定，至今为止公司惟一的书面制度就是公司注册时拟的公司章程。而且这个章程也只是当时为了过工商那一关，并没有真正认真考虑过。我们平时对于公司决策战略方面的制度规章也都是口头商定的，如果真的有问题，查起来，到现在为止都是没有任何书面资料可查的。

　　真正说到我在公司的职权，也只是一个跑腿的，对外身份是业务经理，常年驻在广东负责福建以外的市场。在佛山这边，为了便于管理，我制定了一些具体制度。但有时师傅跑过来，根本无视制度不制度，越过我直接对下面的人发号施令，有时他要求的就和我们既定的制度有出入，结果弄得我做事非常被动。开始时我会提提意见，但现在师傅干脆通过电话对我的下属人员进行遥控了。

　　从一开始师傅的姐夫（他也是跟着师傅出来的工人之一）就跟着我驻在佛山学做市场。我也手把手地教他。2000年底的股权转让相当于师傅给他的姐夫送了一份厚礼，他姐夫也就做事情很偏向师傅那一边。原来我还不觉得有什么变化，直到有一天师傅当面质问我“你是不是对公司不满，因为你和某某说了这样的话”。我意识到有人在给师傅打报告。后来工地上的一些工人（他们和师傅的姐夫是老乡）提醒我和他姐夫说话要小心一些，我才意识到我的一举一动也受到师傅的监视。

　　公司发展受限制

　　今年4月份，公司在广东与一公司洽谈合作开发一个房地产水电安装项目。就我看来，这个项目与公司常规业务相近。虽然由于房地产行业的特殊性，资金回笼存在风险。我向朋友咨询过，他们觉得这种风险值得承担。但这个项目最终也夭折了，根本原因师傅不想做任何其他投资，更多的应该是他太太不想。对他们而言，维持住现有公司的状况，每年有十几万进帐，生活已经不错，没必要冒风险。可我不同，我还希望自己有更多发展的空间和机会。



［讨论］：

　　刚刚开始做公司的时候，我们对前途充满了信心，因为我们第一个星期就赚钱了，而且彼此间的合作挺愉快。师傅当时也总说：到我们都有500万的时候我们要怎么样怎么样，我也对此踌躇满志。不过现在我对这种希望很有怀疑，200万都管理不好，何谈500万？现在我整个人身心疲惫。说句实话，真的很累！公司对我而言没有什么发展空间，可作为小股东，我又无力改变现状，可我到底该怎么做呢？