[转帖]让经销商成为“员工”

我是班组长

 

    深度分销让员工变身经销商

    对于多数食品企业而言，借助通路的中间商，进行深度分销，深度掌控终端网络，获得规模上的优势，日渐成为一种主流。

    但是，这种模式在实际运作过程中，却又容易产生一些问题，制约市场的发展。

    实施深度分销后，企业直接掌控经销商销区内的终端网络，经销沦落为物流配送商。因为担心企业在网络健全后过河拆桥，经销商容易变得注重短期利益的变现，例如套取市场费用、截留促销政策等。

    其次，深度分销虽然能够达到市场重心下沉的目的，但是在通路扁平化的同时，企业的内部管理层次往往会随之增加。由于经销商大都转化为企业的物流配送商，企业的办事处或分公司不得不接手更多的服务和管理职能。如此一来，各区域经理就要搭台建班子，向总部要求追加费用额度和追加优惠政策，一时间导致整个区域市场的运作费用大幅度提高，相关资源投入也居高不下……也就是所谓的“扁平化陷阱”。

    鉴于以上原因，很多企业采取在部分地区对业务人员实行“大包干”的模式，让员工成为经销商，即将有一定市场运作经验的员工（一般为区域经理或业务员），转变为企业的代理商或经销商。

    这种模式，曾让不少企业取得了成功。例如，丰谷酒业专门针对部分酒企业务人员既熟悉白酒运营规律、又具备网络资源的特点，推出“你创业、我出资”活动，迅速调动了一部分业务人员的积极性，打开了局面。

    逆向创新让代理商成为员工

    但是对于一些新兴的食品企业而言，往往由于没有成熟的市场团队，因而不具备进行上述创新的基本条件。

    那么，能不能通过创新，找到一种既能快速启动市场，而又兼具经济性的样板市场启动模式呢？最近，我们在构建新型厂商关系方面，进行了一些有益的探索。

    对于多数中小食品企业而言，产品往往缺乏足够的壁垒，市场上模仿者出现的速度也会越来越快，无论是出于迅速获利还是抢占蓝海的考虑，都必须快速启动市场。

    如何快速的建立样板市场、快速营销启动，此时，充分发挥代理商或者经销商的“地头蛇”的积极性，就变得很重要。因为对于一个区域局部市场的了解，代理商绝对比企业了解更多。

    我们目前尝试的模式可以概括为：让代理商成为员工。

    代理商首先作为企业的办事处经理，和企业员工一样，享受企业正常的工资、福利，并承担一般企业区域经理正常的市场管理职能。

    也就是说，在公司员工会议上，代理商是以公司区域经理的身份出现，必须遵守相应的岗位职责，例如填写各种市场报表，制定区域市场营销任务等等。

    而在代理商会议上，代理商的角色又会归位。以前代理商想做一个促销活动，需要与厂家市场人员事先协商，然后层层上报、批复。现在所有的市场费用、政策直接有效到达，明明白白的放在代理商面前。

    深度分销让员工变身经销商

    对于多数食品企业而言，借助通路的中间商，进行深度分销，深度掌控终端网络，获得规模上的优势，日渐成为一种主流。

    但是，这种模式在实际运作过程中，却又容易产生一些问题，制约市场的发展。

    实施深度分销后，企业直接掌控经销商销区内的终端网络，经销沦落为物流配送商。因为担心企业在网络健全后过河拆桥，经销商容易变得注重短期利益的变现，例如套取市场费用、截留促销政策等。

    其次，深度分销虽然能够达到市场重心下沉的目的，但是在通路扁平化的同时，企业的内部管理层次往往会随之增加。由于经销商大都转化为企业的物流配送商，企业的办事处或分公司不得不接手更多的服务和管理职能。如此一来，各区域经理就要搭台建班子，向总部要求追加费用额度和追加优惠政策，一时间导致整个区域市场的运作费用大幅度提高，相关资源投入也居高不下……也就是所谓的“扁平化陷阱”。

    鉴于以上原因，很多企业采取在部分地区对业务人员实行“大包干”的模式，让员工成为经销商，即将有一定市场运作经验的员工（一般为区域经理或业务员），转变为企业的代理商或经销商。

    这种模式，曾让不少企业取得了成功。例如，某酒业专门针对部分酒企业务人员既熟悉白酒运营规律、又具备网络资源的特点，推出“你创业、我出资”活动，迅速调动了一部分业务人员的积极性，打开了局面。

    逆向创新让代理商成为员工

    但是对于一些新兴的食品企业而言，往往由于没有成熟的市场团队，因而不具备进行上述创新的基本条件。

    那么，能不能通过创新，找到一种既能快速启动市场，而又兼具经济性的样板市场启动模式呢？最近，我们在构建新型厂商关系方面，进行了一些有益的探索。

    对于多数中小食品企业而言，产品往往缺乏足够的壁垒，市场上模仿者出现的速度也会越来越快，无论是出于迅速获利还是抢占蓝海的考虑，都必须快速启动市场。

    如何快速的建立样板市场、快速营销启动，此时，充分发挥代理商或者经销商的“地头蛇”的积极性，就变得很重要。因为对于一个区域局部市场的了解，代理商绝对比企业了解更多。

    我们目前尝试的模式可以概括为：让代理商成为员工。

    代理商首先作为企业的办事处经理，和企业员工一样，享受企业正常的工资、福利，并承担一般企业区域经理正常的市场管理职能。

    也就是说，在公司员工会议上，代理商是以公司区域经理的身份出现，必须遵守相应的岗位职责，例如填写各种市场报表，制定区域市场营销任务等等。

    而在代理商会议上，代理商的角色又会归位。以前代理商想做一个促销活动，需要与厂家市场人员事先协商，然后层层上报、批复。现在所有的市场费用、政策直接有效到达，明明白白的放在代理商面前。