项目管理之夜授课手稿[转帖][推荐]

德隆

项目管理之夜

首先欢迎大家的到来！！
开始之前强调几个规则：
1. 禁止吸烟，嘿嘿，这个好象，，，，，
2. 禁止说悄悄话
3. 前半部分主要我讲，大家有疑问可以随时提问

想首先问大家一个问题：你觉得中国人聪明还是美国人聪明？
我见过最好的回答是美籍华人。
我们说美国人很愚蠢，为什么呢？
你们都考过T或G吧，他们经常会出这么一道题1/3+1/2=？
50%的人回答是2/5，这可是美国研究生入学考试的试题呀！
通常在这个问题之前还有一个1/2+1/2=？为什么？
他们怕太难了，先给个容易的热身一下。
我在美国的时候见过很多的PHD，对于美国人来说if...else...是逻辑，而if...if...else...就成了哲学，也是美国这么多哲学博士的原因：）
我们说美国人很愚蠢，那我们为什么还要学习他们呢？这个问题稍候我们会回答。
再问一个问题：如果你刚买了一个豪华的房子，可你三岁的儿子把整个墙壁上都写上“我爱长城永不到，我爱北京天安门”，你该怎么做？
有的女孩子说暴打，呵呵，这个答案从女生的嘴里说出来还是比较少见。
美国人怎么办？
他们会对孩子说：“你老人家真有绘画的天赋，简直就是毕加索的毕加索，你这一幅画至少能卖100万美金”你们知道美国人喜欢钱，用金钱来量化一定是效果明显。
但显而易见，您老人家把画画在墙壁上是不能永久保存的，所以我明天给你买一个画布，你就尽情的画吧。否则我们要损失多少个毕加索呀！
于是我们就可以看见我们的小宝贝在画布上快乐的滚来滚去。墙面也干净了。

中国人很聪明，从大家就可以看出来，但中国人聪明做工作就有了聪明的做法，他们往往是每个项目都是按照自己的见解来做。
而美国人如何来操作呢，他们就象洗澡，会在面前挂一张纸，上面写着先洗头，再洗耳朵，再细脸，，，这样做事情就有了一定的流程，渐渐的就形成了一套体系。
所以这也是我们今天来探讨项目管理的目的所在。

项目管理分九个知识领域，分别是成本管理、质量管理、时间管理、范围管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和整体管理。
其中时间，质量和成本管理构成了三角形
大家在纸上画一个三角形
在各个边上标上时间、质量、成本（等边三角形）
任何一方的移动必定带动其他的变形，如果时间缩短，怎么样？就是我们常说的“献礼工程”，同时必定会影响质量和成本。问大家一个问题，这个三角形中间是什么东东？
对，是范围管理，也就是我们说的项目范围。这也就是我们常说的项目“项目管理三角形”

下面介绍一下项目管理的“项目管理三角形“
项目三角形中的成本，主要来自于所需资源的成本，自然也包括人力资源的成本。这个相信很好理解。
为了缩短项目时间，就需要增加项目成本（资源）或减少项目范围；
为了节约项目成本（资源），可以减少项目范围或延长项目时间；
如果需求变化导致增加项目范围，就需要增加项目成本（资源）或延长项目时间
通过“项目管理三角形“我们了解了项目成本、时间，质量和范围的简单定义。
我们说一个项目经理有多少时间是用来做沟通的工作的？
应该不少于75%的时间是用来沟通的，所以项目管理将项目沟通管理单独列了出来。
所有这些领域都有一个主线就是项目的整体管理来统一的。
由于时间的限制我们不详细讨论其他的知识领域，因为今天是入门的，哈哈

另外项目管理除了九个知识领域，还应该了解5个过程组
5个过程组就是：启动，计划，执行，控制，收尾。
这5个过程组贯穿于每个知识领域的始终，你们了解吗？
举个例子字来说
某人（比喻）好不容易找了个女朋友，为了增进进一步的距离，他想来个欧亚8日游，于是他把自己多年的积蓄——3万元，一次性投入。
但在旅游过程中，他的MM看上了另外一个帅哥，于是人财两空，说明什么问题？
说明他的项目启动的时候就出现了问题，没有很好的做市场调研，结果过程就没有办法控制。
根据PMI的解释，接单之后项目自然转入启动阶段
于是他刻苦的工作，终于又攒了3万，这次他不和美女旅游了，考虑到自己的费用，他请这个姑娘看了场电影。
于是他带这个这个姑娘看了——《第一滴血》
看的那叫爽，姑娘看的也很爽，看看完后她觉得这个家伙有暴力倾向，于是又分手。说明什么问题？
对，没有进行有效的需求调查，也就是在计划的时候没有明确的需求定义。
于是他下次的时候知道了姑娘爱看歌舞剧，于是他就请一个靓女看了《天鹅湖》，可是以外有发生了——
进去后发现座位不在一起，等他们把位子换到一起的时候歌舞剧结束了，这说明什么？
对，说明没有很好的执行，起码在执行过程中没有进行有效的监督。
其他的过程不一一解释，我在这里强调的是收尾的重要性。
我们往往非常注重合同性收尾，却总是忽略管理性收尾。什么是管理性收尾呢？
某人同志吸取了所有的经验教训，终于领了结婚证，还应该干些什么呢？
对了，还应该把所有的经验教训总结一下，以书面的形式汇报给老妈，并张贴于门后。
然后在中堂挂一幅对联：欲谈恋爱者需先阅读门后之——《恋爱指南》
以后凡是自己的兄弟姐妹要谈恋爱的，必须先参阅门后的恋爱指南。
这样能起到什么效果呢，对，以后他们的恋爱项目操作至少能停留在这个水平。
这个过程怎样来保证呢，对，还需要我们的QA人员，也就是他的妈妈负责质量控制。
家规一条，不参阅者或不照此操作者不许谈恋爱！
大公司一般有质量管理部门（QA），QA的成员基本上都是由非常有经验的PM转型过来的老狐狸，是老总接班人的有力争夺者：）
这也是我们说一个失败的项目会培养一批优秀的项目经理的原因。

哪个门后的《恋爱指南》我们称之为文档，文档重要吗？我们说在电信科技处的同志们说重要，为什么因为他们管这个，但对于我们呢？
大家拿起你身边的一只笔，告诉我他多长？
有的说10厘米，有的说10。0987厘米。
我们说他的估算很精确，但不准确！！
这是我如果拿一只笔告诉你正好10厘米，然后和你的笔比对你是不是就比较容易得出测算？
这说明文档是非常重要的，有的人认为文档是最无聊的，项目结束后做个总结不就是了吗。
错，文档的整理应该贯穿于项目管理的始终。
文档的管理是对项目进行良好的跟踪和监控的一个手段，简单的讲就是根据你的项目计划进行你的文档管理。
一般档案分类主线是：立项、计划、执行、结束4大类；然后在每大类中，再根据任务或者团组分类管理，根据哪个需要根据你项目复杂程度和管理习惯，总之原则是方便你对整个项目进度的追踪。



以上我们讲了项目管理的九个知识领域，五大过程组，还有“项目管理三角形“，下面我们讲PMBOK。

PMBOK是项目管理圣经，也就是Project management body of knowledge,项目管理知识体系指南
它是美国项目管理协会（PMI）的核心指导出版物
但它象一本字典，往往你看到第三页会睡着：）
在此简单介绍美国项目管理协会（PMI）和国际项目管理协会（IPMA）
美国项目管理协会只有PMP一个证书，而IPMA有四级，你可以一毕业就可以考试，这个我们后面详细的讲。

下面讲几个名词，如果你掌握了，一和人讲项目管理你就抛出来，一定没有人敢小看你。
他们是WBS、甘特图、基准（BASELINE）、项目干系人和关键路径

WBS是WORK BREAKDOWN STRUCTRE ，工作分解结构
WBS的定义还是很麻烦的，PM要召开团队进行讨论，向成员提供与项目相关的所有详细资料，并把WBS树分解到二层三层。然后要花上一段时间让成员 进行头脑风暴式（BRAINING STORM）思考，制订工作产出和相应人员的职责，记录每一个工作包的完成标准。
比如我们要结婚了，怎么来分解呢
无非是办酒席，拍结婚照，，等等，这个在论坛上曾有人做了详细的分解，大家都可以找到。
我们说为什么WBS重要，而且大部分项目管理的咨询都是针对WBS的咨询
因为WBS做好了，以后工作就有了参考物，你就知道在不同的阶段你应该干什么，完成到什么进度。
其实WBS的划分是没有规则的，主要的考虑角度是方便你做各类的统计工作，为管理服务。
同样的一个项目其管理的侧重点不同，WBS结构的划分也可能是完全不同的。
衡量划分好坏的标准应该是看其是否满足你管理的需要。

甘特图也叫横道图等，很多名称，我们说它是甘特在第一次世界大战时开始使用，它就是在WBS的基础上将WBS形象化老控制进度

对于基准，我象举个例子。
我们在没有结婚之前，你脚踩几只船？
我们说法律允许但道德不允许，但你可以脚踩N只船：）
但当有一天你和你的朋友进了一个小黑屋子，然后带了两个盖章的本本的时候，你还可以脚踩N只船吗？
我们说此时就不允许了，因为你过了一个基准线（BASELINE）
如果你还想脚踩N只船就需要重新回小黑屋子再盖两个章就可以了。
那我们的项目要越轨怎么办，也就是项目变更？
我们说对这样的项目变更会影响各要素比如时间，成本，质量等
我们应该统一由项目管理办公室来进行控制，如果你要变更基准，必须要进行严格的限制。
在客户提出变更请求时，要建立变更申请登记表和变更申请 表，并让客户签字。
有时候一些不是非常关键的模块PM也不至于一点不讲情面，该卖面子的时候还是要卖，尤其是当着对方领导的面，千万要 卖面子，但是也别卖的太干脆，不要让他们得到的太容易。
PM在变更管理中需要做的是分析变更请求，评估变更可能带来的风险和修改基准文件。

如果一个项目进行过程中，比如现在的点心的3G项目，你发现如果再多花一点时间就可以编写出对以后非常有用处的程序，但这个程序不在本项目范围之内，你要不要做？
对，我们说不能做，你可以重新起一个项目来做，但不能在这个项目里做，这样会是我们的项目成本超出，风险增加，而且和其他的项目缺少比对性和参照的价值。

这也是我们说现在有大约80%以上的项目失败的原因，我们说项目失败并不是项目进行不下去了，彻底破产，在PMI有明确的定义，凡是项目的成本超出预算，质量没有得到保证，时间超过预计等等都在失败的范围之内。

这个在华为做的很好，华为有个有名的增量开发的名声。
只用20%的功能先满足你80%的需求，其他的功能我可以开发升级的版本，于是就在小数点后平明的增加数字，于是就是了V1，V1.1，V1.11....等版本
它从来不一下子满足你所有的需求，我们大家想想，谁没有事情拿出自己的手机把所有的PING码都试用一下，我们说没有，我们大部分的需求是在打电话，发消息，打打游戏，对不对？
这点在项目管理中非常重要，请大家结合资料好好研究。

项目干系人是什么东东，谁给我举一个例子？
对，包括项目人员的老婆孩子，正确
我们说有的项目需要的时间很紧张，如果你的项目成功了，但项目的程序员们都成了光棍，那项目还是非常失败，至少不是丧心病狂的PM这么想。
合理解决项目干系人的冲突是个很累的问题，其中还包括你的只能经理们，你的董事长，你的客户，等等，等等，有的说没用？
好，如果你的项目进展不下去，你该怎么办？
对，开会，把你的高层找一个坐到会议室，不用他说话，只让他暧昧的看着大家，大家一定会想，这个家伙一定和领导有关系，我们还是好好的做这个项目，下一个项目再给他使拌子吧：）
所以为了不累死好好分析一下你的项目干系人吧

在这里我们不展开，详细的解释大家可以去随后我发给你们的资料

下面讲如何参加PMP考试
PMP考试每年举办4次，分别是3，6，9，12月，考试报名需要如下条件：
1。35小时的培训证明（或者说是35个PDU）
2。本科及以上学历需要4500小时和36个月的项目管理经验。
本科以下的需要7500小时和60个月的项目管理经验。
但这个条件是要求你在至少3年内（36个月）有不低于4500小时的项目管理经验。
计算4500小时时，每天不能超过8小时，每个月不能超过22天。如果做多个项目，不能重复计算时间

题型是200道选择题，四选一，通过需要答对137道左右，也就是70左右的正确率。
其中包括什么呢？
如果你把PMBOL看20边，说出一个名词就可以知道在那一页，可以答对60道；
如果你在这个基础上融会贯通，做到一定程度的扩展，可以答对60道；
另外有案例题，这个要占60道，
另外的项目经理职业道德要占20道

举个例子：如果你在街上看到一个人在卖倒版的项目管理试题，你该怎么办？
A向美国项目管理协会举报；B和他一起卖，然后分成；C当做看不见；D上去打他一顿

不用公司开证明，通过填写PMI的考试报名表中的Project management Experience Verification From

PMI相信项目经理的职业道德，要签字证明自己写的经历都是真实的。

顺道给大家补一餐，起码当你出去的时候可以宣称自己学过项目管理：）
项目成熟度模型（PMMM，Project Management Maturity Model）
目前，无论在管理界，还是在项目管理领域，成熟度模型都是一个热门话题
最近几十年来，美国有许多企业为得以完成工作已在使用项目管理的原则，其它国家也逐步地引入了项目管理
然而到目前为止，只有寥寥无几的企业试着把项目管理作为该企业一种核心竞争力，导致了项目的成功率不高，许多企业的项目管理能力也比较低下
根据成熟度模型，还可以相应定制有针对性的项目管理培训计划，以便提升企业员工，特别是项目经理的能力和高层人员的相关战略理念，从而也提高了企业的能力
如果能类似ISO9000系列、CMM模型，一套非常权威性的、特别是具有国际权威性的，且对企业的卓越化发展有巨大推动力的项目管理成熟度模型的出台，将会是世界项目管理界的具有重大意义的里程碑
相关文章请参照课程资料中——《项目成熟度模型》

以下是强加给你的定义，不看也要看：
1、 项目范围管理：要保证项目成功地完成所要求的全部工作，而且只完成所要求的工作。这一知识领域包括：
（1） 项目启动：对项目或项目的阶段授权。
（2） 范围计划：制定一个书面的范围陈述，作为未来项目决策的基础。
（3） 范围定义：把项目应提交的成果进一步分解成为更小、更易管理的组成部分。
（4） 范围确认：正式地认可项目满足了范围要求。
（5） 范围变更控制：控制项目范围的变更。
2、 项目时间管理：要保证项目按时完成。这个知识领域包括：
（1） 活动定义：识别出为产生项目提交成果而必须执行的特定活动。
（2） 活动排序：识别并记录活动之间的相互依赖关系。
（3） 活动时间估计：估计完成每一个活动将需要的工作时间。
（4） 制定时间表：分析活动顺序、活动时间的估计和资源需求，建立项目时间表。
（5） 时间表控制：控制项目时间表的变更。
3、 项目成本管理：要保证项目在批准的预算内完成。这一知识领域包括：
（1） 资源计划：决定为执行项目活动所需要的资源的种类（人员、设备、材料）和数量。
（2） 成本估算：对于为了完成项目活动所需资源的成本进行估计。
（3） 成本预算：把估算的总成本分配到每一个工作活动中。
（4） 成本控制：控制项目预算的变更。
4、 项目质量管理：要保证项目的完成能够使需求得到满足。这一领域具体包括：
（1） 质量计划：找出与项目相关的质量标准，并决定如何满足标准的要求。
（2） 质量保证：对项目绩效做经常性地评价，使得有信心达到质量标准的要求。
（3） 质量控制：监视特定的项目结果以判定是否满足相关的质量标准，并找出方法来消除不能满足要求的原因。
5、 项目人力资源管理：尽可能有效地使用项目中涉及的人力资源。这包括：
（1） 组织的计划：识别、记录、指派项目的角色、责任和报告关系。
（2） 人员获得：使项目所需的人力资源得到任命并在项目中开始工作。
（3） 团队建设：开发个人的和团队的技能来提高项目的绩效。
6、 项目沟通管理：保证适当、及时地产生、收集、发布、储存和最终处理项目信息。其中包括：
（1） 沟通计划：决定项目相关者的信息和沟通的需求，包括谁需要什么信息，什么时间需要，以及得到信息的方式。
（2） 信息发布：及时地把所需的信息提供给相关者使用。
（3） 绩效报告：收集、分发绩效信息，包括状态报告、进度衡量和预测。
（4） 管理上的结束：产生、收集、分发信息，使项目或项目阶段正式地结束。
7、 项目风险管理：对项目的风险进行识别、分析和响应的系统化的方法，包括使有利的事件机会和结果最大化和使不利的事件的可能和结果最小化。这一知识领域包括：
（1） 风险管理计划：决定如何处理并计划项目的风险管理活动。
（2） 风险识别：决定哪些风险可能会影响项目，并记录风险的特征。
（3） 风险定性分析：对风险和条件进行定性分析，根据对项目目标的作用排定优先级。
（4） 风险量化分析：度量风险的可能性和后果，并评估它们对项目目标的影响。
（5） 风险响应计划：对于影响项目目标的风险制定过程和方法来增加机会和减少威胁。
（6） 风险监视和控制：监视已知的风险，识别新的风险，执行风险减低计划，在整个项目生命周期中评价它们的有效性。
8、 项目采购管理：为达到项目范围的要求，从外部企业获得货物和服务的过程。在这一知识领域中包括：
（1） 采购计划：决定采购的内容和时间。
（2） 邀请计划：记录产品需求，识别潜在来源。
（3） 邀请：根据需要获得价格、报价、投标、建议书等。
（4） 来源选择：从潜在的销售商中进行选择。
（5） 合同管理：管理与销售商的关系。
（6） 合同结束：合同的完成和结算，包括解决任何遗留问题。
9、 项目整体管理：保证项目中不同的因素能适当协调。这一领域包括：
（1） 制定项目计划：集成、协调全部的项目计划内容，形成一致的、联系紧密的文件。
（2） 执行项目计划：通过执行其中的活动来执行项目计划。
（3） 集成的变更控制：在整个项目中协调变更。


今天我们大家一起学习了项目管理的基本东东，最基本的，而且没有讲的很开，一个小时大家能接受这些东西已经不错了，我们说培训不是目的，大家可以在工作中加以灵活运用，我们的目的才达到了，希望不久的将来我可以看到你们中有优秀的项目经理出来，谢谢大家！！！