波士顿咨询:最具创新精神的顾问公司 中国业务负责人:林杰敏(Jim Hemerling) 林杰敏履历:现任波士顿咨询全球副总裁和大中华区董事总经理。林杰敏在中国为众多行业提供咨询,包括中国的移动运营商,移动电话和固定线路运营商,一家中国新兴的电讯公司,大型的中国消费品公司以及超大型的国营企业;咨询的内容包括企业战略、组织结构、市场营销、品牌战略、营运管理和业务启动等。林杰敏拥有加拿大英属哥伦比亚大学文学学士、工程学硕士和西安大略大学毅伟商学院的MBA学位,他还曾在香港中文大学学习。 “在20世纪下半叶,很少有人能像这位波士顿咨询集团的创始人那样,对国际企业界产生如此深远的影响。”这是亨德森1992年7月20日去世后,英国《金融时报》(Financial Times)对其思想遗产的描述。亨德森对这句墓志铭一定深感满意:影响世界是他毕生的追求。从他早年开始,亨德森念念不忘的就是标新立异,把陈规陋习抛诸身后。作为训练有素的工程师,他总是不厌其烦地引用阿基米德的话来鼓励胸怀大志的员工:“给我一根杠杆和一个支点,我就能撬动地球。” 亨德森喜欢唱反调,也热衷于改变信仰:只有他独特的背景才能解释这种复合的性格。 作为他父亲出版社里的一名《圣经》推销员,亨德森很早就开始了他的商业生涯,而且开局良好。获得范德比尔特大学的工程学学位后,他进入了哈佛商学院,然而又选择离开学校,加入西屋公司(Westinghouse Corporation),此时离他MBA毕业仅剩90天。在西屋公司,他成为公司历史上最年轻的副总裁之一。1953年,艾森豪威尔总统挑选他参加五人小组,负责评估马歇尔计划下的外国对德援助项目。1959年,亨德森离开西屋,前往主持Arthur D.Little。1963年,他从波士顿平安储蓄信托公司(Boston Safe Deposit and Trust Company)的首席执行官那里接受了一项难以想象的挑战,着手建立为银行业提供咨询的部门——这就是波士顿咨询的前身。 亨德森及其领导下的波士顿咨询集团有志于改变企业界思考竞争的方式,他运用的工具就是公司战略。尽管某些基本的原则在军事上已得到了很好的运用并被广为接受,但令人惊讶的,是当1963年亨德森创立BCG时,这些原则在企业思维中还是一片空白。阐述公司战略原则为他在企业的神殿中赢得了一席之地,同时也推动BCG从一个一人经营的公司发展到今日拥有2600名专业人士的世界性服务组织。亨德森提出的许多管理思想如经验曲线、增长份额矩阵分析模型(即波士顿矩阵,详见附文三)等为BCG在战略咨询领域的地位奠定了智力基础。 20世纪60年代中后期,美国在经历了二战后的繁荣时期之后,进入了一个低速、缓慢增长阶段。多数企业面临的问题是:市场容量逐渐趋于饱和;市场需求变化大,产品寿命周期缩短;劳务费用上升,资金流动性差,使企业面临的经营不确定性与不稳定性增强;竞争加剧导致企业平均收益下降。而其中对跨行业、多种经营类型的企业影响最为显著。为了寻找其中原因,波士顿咨询对美国57个公司的620种产品进行了历时3年的调查,从中发现一个普遍规律,即市场占有率高的公司产品质量高,研究开发及促销费用占销售额的比重高,资金利润率也高;反之,市场占有率低的公司资金利润率也低。而在差别较大的行业中,可能存在市场占有率低而收益高,或者市场占有率高而收益低的企业类型。问题的关键在于要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化,只有这样企业的生产才有意义。同时,如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去,以保证企业收益,是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。 波士顿咨询认为,成本构造和服务水平在经济复苏中举足轻重。该公司在冷战过后的欧洲公司复苏和私有化进程中发挥了重要作用,因此在欧洲享有良好的声誉:调查显示,BCG是欧洲咨询顾问最愿意工作的5家顶尖公司之一(详见附文四)。目前,BCG每年半数收益来自欧洲的咨询业务,三分之一来自美洲,其余来自亚洲。 成立40年来,波士顿咨询已发展为一家提供全方位企业策略的顾问机构,重点关注金融服务、快速消费品、工业、医疗保健、电信和能源业;该公司在全球34个国家和地区、55个城市设有分支机构。1966年,BCG率先进军日本市场;1990年,BCG香港办事处的设立揭开了该公司进军大中华市场的序幕。 对于波士顿咨询而言,海外办公室并非只是形式上的存在,当其他咨询公司主要从美国公司的海外分支机构获得业务时,BCG则将目光瞄准了亚洲本地的大客户,包括政府部门、私营企业和国营企业。目前,BCG的亚太区公司客户包括亚洲5家最大的非日本公司、韩国五大集团中的3家,以及香港、印尼、马来西亚、泰国与韩国最大的8家银行。 波士顿咨询总裁博克纳表示,在全球经济环境日益复杂的形势下,该公司需要借助创新的战略规划争夺客户,必须将BCG作为一个有效的国际团队进行运作,加强跨办事处、跨国家还有跨行业之间的合作。从想法到实践,“保证BCG的每一个客户都能够最大程度上地获得我们所能够提供的资源”。无论经济形势如何变化,咨询公司都应当做好准备。经济景气时,企业偏重于并购和扩张战略,而在经济衰退时则会注重业务重组及控制成本。对于咨询业中技术型咨询公司的崛起,他颇不以为然:觉得这与BCG形成了差异化的发展方向。过去两年BCG年均收入在10亿美元左右,博克纳希望用4—5年时间使该公司的全球收入翻一番,中国市场将在其总收入中占有10%的比例。 博克纳认为,随着中国成为全球生产链上的重要一环,跨国公司的在华拓展策略需要相应调整——在占有市场份额的同时,充分利用中国在生产方面的优势。他指出,中国本土企业与波士顿咨询其他全球客户差异不大,但大陆复杂的市场环境使他们需要具备真正的企业家精神才能有效实施战略变革。为了战略的有效实施,公司需要一种可塑的机制:它能形成并促进企业内外的良性互动,能迅速应对变化,让每个人都加入到价值创造的行列中来。对于中国银行业而言,想要取得成功,除了要解决不良资产问题之外,还须有准确的战略定位,在此基础上提升经营效率,满足客户需求。 波士顿咨询东京事务所副总裁今村英明则为中国企业找到了收购日本企业的最佳时机——不少日本上市公司的市值低于其净资产。许多日本倒闭公司拥有优良的资产,对中国企业来说,通过海外收购不但可以进入新的市场(日本甚至是全球市场),获得先进的技术、专业经理人、客户群体、销售网络和品牌,还可得到在东京证交所上市企业的资格。这是中国公司提升自身经营能力和竞争力的一个难得的契机;同时也可以给日本企业带来中国的活力和企业家精神。 科尔尼:整合战略与运营咨询 中国业务负责人:朱伟 朱伟履历:现任美国科尔尼管理顾问公司副总裁、董事总经理,负责大中华区业务。他于1993年初加入科尔尼,先后在公司驻香港、芝加哥、北京和上海等地办事处工作,担任副经理、经理、北京办事处首席代表、高级经理等职。加入科尔尼之前,朱伟曾长期任职于美国道康宁公司,先后在公司战略规划、财务、市场营销和亚太市场发展部工作。朱伟拥有美国乔治城大学国际经济学学士和芝加哥大学MBA学位。 在国际管理咨询界,科尔尼借助母公司电子资讯系统(EDS)在全球信息技术服务领域的优势,提供全方位的专业服务,涵盖战略、组织、运营、商业技术解决方案、企业转型和高级猎头等领域,尤其擅长于战略与运营咨询的结合。战略采购和供应链整合管理长期以来是该公司全球核心业务之一,客户包括通用汽车、惠普、花旗银行、泰科国际、罗尔斯-罗伊斯、普天寿保险、施贵宝制药、澳大利亚电讯和西尔斯百货等《财富》500强跨国企业。2002年,科尔尼收入为10.8亿美元,其中90%的业务来自老客户。根据独立机构的全球性调查,该公司在人均咨询费与客户满意度方面均排名业内第一(详见附表一、二)。 第二次世界大战期间,为帮助中国政府更好地抗击侵华日军,科尔尼公司创始人安德鲁-科尔尼曾受美国政府的委派,到大陆帮助当时国民政府的军工厂提高生产效率,他因此在1946年获得了国民政府颁发的“青天白日”勋章。 大陆改革开放后,科尔尼于1985年开展中国业务,随着业务规模的不断扩大,该公司已在北京、上海和香港等地成立办事处,拥有70多名具有各行业经验的专业咨询顾问。基于对大中华市场的了解,科尔尼设定了针对本地文化及特殊性的专业咨询方法,并结合全球行业及业务的经验,在多个领域与中国大型企业及政府部门进行合作。服务内容涉及业务发展战略、市场进入战略、组织流程重组、合并与收购、合并后整合、运营评估与改进、物流与分销、营销与销售效率改进、战略采购及供应链改进、电子商务战略及实施等,涉及电子、电信、汽车、运输、金融、消费品、石油化工和机械制造等10多个行业,客户包括跨国公司、大型国有和私营企业、国家开发投资公司、政府部门和国际组织。 目前,科尔尼在华以服务本地企业和政府机构为主,本地客户已占该公司中国业务量的70%左右。科尔尼服务过的国内客户包括:北京市人民政府、上海市人民政府、一汽集团、东风汽车、一拖集团、国家开发投资公司、中国民生银行、深圳发展银行、上海联创、中国电信、中国移动、无锡小天鹅、四通公司、德隆战略投资、中远集团、诚通集团、华润集团和深圳华侨城等。 科尔尼在一拖集团的咨询项目中,通过实施战略采购使一拖在采购规模扩大的同时,降低了经营成本,因此获得了集团员工的广泛肯定(详见附文五)。而民生银行为了2004年上半年赴海外上市,也聘请科尔尼提供战略规划与业务流程再造咨询—运用“计划管理办公室”(Program Management Office,简称PMO)实现“八大系统”的项目改造,为该行拓展零售银行业务指明了方向(详见附文六)。2003年1月,科尔尼还参与了上海临港经济开发区咨询策划的投标。 在加强了与母公司EDS的关系之后,2003年以来科尔尼的全球业务正在朝着好的方向发展。在过去的一年中,科尔尼参与了EDS 42%的业务,比2000年上升16%;其中包括EDS在2002年最大的两笔生意—美国银行(Bank of America)和荷兰银行(ABN Amro Bank)。科尔尼CEO迪耶特玛-奥斯特曼(Dietmar Ostermann)表示,该公司正逐步全面介入EDS的业务—在保持管理咨询公司竞争力的同时,科尔尼希望借助强大的外力超越自己,使进入更为广阔的领域成为可能。 罗兰-贝格:欧洲最大的咨询公司 中国业务负责人:许健 许健履历:现任罗兰-贝格合伙人,1998年起全面负责中国业务。加入罗兰-贝格之前,他曾在西门子和ABB Mannheim的德国分公司任职。许健拥有德国斯图加特大学工程硕士、德国Pforzheim商学院工程经济硕士和英国Sheffield 商学院MBA学位。 作为一家领先的国际管理咨询公司,罗兰-贝格(Roland Berger Strategy Consultants)1967年成立于欧洲,目前在23个国家设有33个办事处,已发展成为全球最大的源于欧洲的咨询机构。该公司的咨询小组由行业中心和功能中心的专家组成,涉及汽车、公用事业、电信、耐用消费品、日用消费品、交通运输、金融机构、零售业/贸易和医药等行业(详见附表三)。2002年,罗兰-贝格的全球收入为5.26亿美元。 罗兰-贝格除了提供创新战略、组织和结构重组、并购与整合、人力资源、运营及市场营销等传统服务外,还重点开拓面向网络经济的“E时代战略”咨询业务。1999年以来,该公司的中国客户所占比例逐年增加,现在罗兰-贝格在华营业额的85%来自国内客户。 与科尔尼相似,罗兰-贝格的业务优势在于运营咨询与实施。该公司认为,咨询机构是以自己的知识、智慧和长期积累的经验帮助别人成功,其服务不同于实物形态产品,客户付款后和咨询报告的提交并不等于工作的完成。咨询公司还要跟踪服务,有时根据企业需求共同实施咨询方案。咨询公司和客户应建立合作伙伴关系,共同解决问题,而非“替”客户解决问题。咨询公司的“知识产品”交给客户必然伴随咨询过程的培训,培训是执行咨询实施方案的重要一环。咨询顾问参与方案实施的全过程,同时在咨询中也从客户方汲取丰富的行业经验。 罗兰-贝格曾协助国际知名零售商进入中国市场,也曾帮助国内大型百货公司和购物中心重新设计商店布局和商品种类,使其重新盈利。同时,该公司还为上海市零售业的发展规划设计蓝图,并协助北京商委制定零售战略,为国内处于行业前10名的多家外贸企业重新制定战略组织结构。基于罗兰-贝格的上述业内经验,华润万佳于2002年初邀请该公司帮助其建立战略发展计划,推动集团零售业务的发展。 罗兰-贝格为华润确定的营销战略包括区域战略和业态战略:区域战略是指扩张定位在国内比较发达的地区,包括华南、华东和华北三大区域;业态战略主要是定位在三个方面:第一个是综合超市,满足顾客对消费品一站式购足的要求;第二个是大卖场;第三是折扣店;第四是标准超市。 华润针对这一战略,首先设定了跨区域多业态的组织架构,其中包括总部、区域总部、业态城市中心和门店4个级别。总部负责战略性职能,标准制定、人力资源、财务控制由总部统一管理。三大区域总部(华东,华南,华北3个区域)主要是负责核心业务职能,包括采购、物流、分店的管理,都归区域管理。这样形成了总部管标准,区域管业务的管理框架。其次,开拓了跨区域多业态发展的新的业务流程系统。第三,制定了一套相对应的管理控制系统,包括报告系统、考核系统等。从战略到组织架构,到业务流程,到管理控制系统,实现大系统的有效管理。 2002年10月,上海国际赛车场有限公司为把上海国际赛车场建成扩展中国及上海国际大都市现代化形象的一个标志性品牌,对上海国际赛车场进行了的CI设计和策划。同时,在经营策略上,聘请罗兰-贝格制定F1及一系列汽车运动赛事的组织实施计划,希望借此带动上海及周边地区的经济驶上快速增长的高速道。涵盖最坏的打算到最好的预期,罗兰-贝格为之准备了5种详细的应对方案。2003年伊始,伊利集团在成立10周年之际,委托罗兰-贝格提供战略咨询方案,推动集团在2012年进入世界乳业20强。 罗兰-贝格于2003年8月发布了由该公司亚洲总裁冯凯乐亲自执笔的研究报告“从中国到全球市场——中国领先企业海外经营的战略与成功因素”。报告是在对中国50家行业领先企业的负责人进行问卷调查和访谈后做出的,在对问卷结果进行研究的基础上对中国企业跨国经营现状及未来趋势进行了详尽的分析和预测,总结了中国企业海外经营的成功因素。 在企业海外经营的动因问题上,冯凯乐认为,企业内部因素(如扩大生产能力)是中国领先企业海外经营的最主要动因,而来自竞争环境的压力被而认为是最次要的因素。罗兰-贝格的分析主要集中在领先企业是否对战略制定能力和竞争能力的培养给予了足够的重视。为深入分析企业内部因素对中国企业海外经营决策的影响,罗兰-贝格就这些因素的相对重要性展开了进一步调查。调查发现,在这50家中国领先企业中,60%认为开拓海外市场是海外经营最主要的目的;有20%的公司认为,确保资源供应更加重要;而16%的公司认为获取先进技术和相关品牌资产应是最主要的目的。 在对中国企业海外经营的区位选择问题进行分析时,罗兰-贝格发现了一些值得注意的趋势:相比西欧各国,北美在目前以及今后都将是中国企业投资发达国家的首选地。由于各种原因,投资香港、澳门、日本、韩国以及澳大利亚的热情有所减弱,而对东南亚、南美和独联体国家的投资倾向则稳中有升。总之,投资发达国家的热情略高于投资发展中国家的热情,并且这一趋势在近期不会有所改变。投资目的地的选择主要和行业有关:资源依赖性行业倾向投资发展中国家;寻求技术、品牌以及市场的企业则偏好发达国家。 冯凯乐认为,对中国企业而言,通过直接的兼并收购而对外扩张还很少发生。相对来说,新建企业和战略联盟是更为常见的方式。然而罗兰-贝格预测,跨国并购无论从数量、规模还是复杂性上来说都将会有进一步的发展。 大部分企业选择在市场以及采购领域实施海外经营,而在生产或者研发领域进行海外经营的企业相对较少。需要指出的是,这一结果受到行业特征的很大影响。通过此次调查和相关分析,罗兰-贝格认为,无论是哪个行业的中国企业,在实施海外经营时主要有五方面成功因素: 首先,培育核心竞争力。最成功的中国企业将是那些在国内以及国际市场始终对自身核心竞争力具有清醒认识的企业。通过对事实的分析以及自身在新市场中优势和弱势的掌握和理解,而非碰运气式的随意扩张是取得海外经营成功的关键。首先,企业应分析自身的资源、知识和能力状况,然后选择并充分发挥其中一个或几个方面的优势。其次,中国企业还应该努力提高市场分析能力,准确定位自身的核心竞争能力。 第二,明确企业的竞争战略。由于相同或者相似的国内市场成功因素,在实施海外经营时,国内领先企业不仅要充分地分析自身及国内竞争对手在海外市场中的竞争地位,而且对与国外领先企业之间的差距也要形成清醒的认识。 第三,综合考虑多种影响因素。在战略形成和实施阶段,除了考虑海外经营的主要因素(是否扩张、为何扩张、扩张到哪里)之外,其他相关变量如人力资源状况等因素也必须被综合在一起考虑。一个成功的决策是深刻考察诸多影响因素及其相互作用的结果,企业会随着海外经营的不断深入进一步强化对这些因素的通盘考虑,并相应做出调整及修正。 第四,渐进式的海外扩张方式。从中国领先企业的实际情况看,一方面缺乏对海外市场,尤其是海外竞争情况的了解,另一方面资金实力不足以及人力资源匮乏也是制约海外经营的主要因素。因此,选择渐进的扩张方式更加适合大部分中国企业。在拥有扁平化管理结构和内部信息共享通畅的企业,循序渐进的扩张方式更有利于企业沿着学习曲线积累海外经营的经验。 最后,培养国际化经营管理人员。培养和引进业务技能强、精通外语以及了解国际文化的经营管理人员是中国领先企业海外经营成功的关键。罗兰-贝格认为中国领先企业可以从两方面着手。一是着力培养一批精通外语、法律、管理、财务的高素质复合型人才来担当公司海外经营的管理者;二是借鉴别国经验,大力实施海外机构人员本地化战略。 和战略型咨询公司相比,随著信息技术与企业整体商业目标的联系日益紧密,以埃森哲、毕博管理咨询、凯捷安永及德勤咨询(Deloitte Consulting)为代表的技术型咨询公司获得的咨询市场份额逐渐增大。Consulting Information Services预计,2000 年 IT 服务业占据了美国咨询市场 57% 的份额,到2004年这一比例将达到 70%。把麦肯锡、波士顿咨询和贝恩从预算中划掉的AT&T 2002年与埃森哲签署了为期5年的合同,AT&T将付给埃森哲 26 亿美元,以“改造公司的个人长途业务销售和客户服务业务。”
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