[原创]马千里：堆起你的“青藏高原”

maqli

保洁公司招聘面试有著名的八个问题，其中一个是：“请你举一个例子，说明你的一个有创意的建议曾经对一项计划的成功起到了重要的作用。”这自然是对应聘者创造力的考察。 

但在现实中，一项计划的成功与否，并不是某个有创意的建议所能左右，真正决定某项计划成败的是什么的？毫无疑问，是这项计划本身的合理性。实际上，如果离开了计划的合理性，多么有创意的建议也会毫无意义。反过来说，只有在合理的计划的“前提”下，一个好的建议才能爆发出它的价值来。 

我想强调的就是这个“前提”。我常常会提问这样一个问题：“为什么珠穆朗玛峰会成为世界第一峰？”回答五花八门，但我的答案是：“因为它在青藏高原上。”假如把珠峰放到四川盆地，我相信它绝对成不了世界第一峰。万丈高峰平地起，它的高度可能还达不到青藏高原的海拔高度。 

还以宝洁公司为例。我们总觉得宝洁公司可以轻松地推出一个新产品，甚至一个新品牌，并保证它的成功。当你第一次看到作为新产品的沙宣广告在电视播出的时候，你第一感觉肯定是对新产品必然的怀疑：“这个产品怎么样呢？”广告本身并不能完全说服你。而当广告结束时定格标版显示出“保洁公司”四个字的时候，这种怀疑基本上可以烟消云散了。 

“沙宣”就是一个小山峰，保洁公司就是它的“青藏高原”，所以沙宣的成功显得轻而易举。如果沙宣出自一家不知名小型日化公司，那么沙宣的成功系数就必然大为降低，即便得到市场认可，其价格也要大打折扣。产品还是这个产品，其市场价值取决于把它放在四川盆地还是青藏高原，而保洁公司无疑是青藏高原。 

我们为什么会轻易信赖宝洁公司的一个新产品呢？这份信任来自宝洁公司的企业形象，来自保洁公司技术实力，来自保洁公司对消费者需求的精准研究，也来自消费者对飘柔、海飞丝、潘婷等一系列产品的美好体验。实际上，我们很多企业也承认保洁公司作为日化产品的“青藏高原”的市场价值，但很少有企业愿意在把自己堆积成青藏高原上下功夫。因为在他们看来，实际上也是，堆积自己青藏高原的所有工作并非短期内能够带来销量。 

也不仅限于日化企业，对于所有生产销售型企业来说都存在这个问题。尤其中小型企业，往往把主要精力放在销售环节上，而忽视企业自身的管理和发展。这种忽视的本质是对企业基础管理尤其企业战略的忽视。 

那么，一个企业的青藏高原是怎么堆积起来的呢？“马千里管理罗盘”（右图）可以很清晰地解答这个问题。处于核心的“企业核心管理系统”就是青藏高原的根基，也就是说企业文化、企业战略和人力资源的三个体系是企业基础管理中的基础要素。企业核心管理系统以及由中心向外递次延伸的各个次级战略和策略共同构成了企业的“青藏高原”。 

以销售板块为例。作为次级战略的销售战略的制定，必然会以企业的总体战略、企业文化和人力资源状况为依据，而销售策略的制定要必须以销售战略为前提。只有这些得到准确的解决，销售队伍的建设、销售举措的制定和实施甚至促销手段的设计才可能有据可依。否则，显然只能是无本之木。道理非常简单，但在实际操作中，还是有大量企业在企业战略不明确、企业文化不清晰的情况下，仅仅从销售过程中寻求突破，甚至把市场的成败寄托于所谓“有创意”的促销方法。这些都是舍本逐末的做法。 

我们为大多数客户服务的时候，都会主动提出两个合作的目标，即“确保底线收益，并获得可持续性的竞争优势”。前者是当前的销售活动，后者则是企业基础管理的目标。与暂时的销量相比，我们更追求如何让客户获得“可持续性的竞争优势”，这一点也是大多有理想的企业所期望的。 

可能很多管理咨询的同行都会遇到类似的情况：一个管理要素参差不齐、管理水平低下的公司，一再要求你的解决方案达到“效果”，而他所理解的效果简单化地就只是马上就要看到的销量。当然，企业管理效果的最终验证指标必然包括销量，但这种追求销量的做法，就像不打地基、不要一楼二楼，直接向你要第三楼一样是可笑的。 

企业管理的其他板块也是如此。比如核心管理系统中的“人力资源管理”，作为体系也是分层次、分步骤的。比如其中的薪酬制度的制定，一定是要以绩效管理为基础的，否则薪酬标准怎么制定、怎么分解、怎么制衡呢？而绩效管理中所管理的、所考核的主要指标是哪些，则取决于企业战略。在不同的战略期，我们管理和考核的内容是不一样的。而管理和考核的原则和方法，则取决于企业文化。假如一个企业的战略和企业文化都是模糊的，人力资源管理又从何谈起？薪酬制度的制定又何所依据呢？ 

一个企业的成功是由产品的市场成功组成的，但单一的产品成功并不能保证企业的长期成功。堆积起企业的青藏高原，从企业自身建设入手，才是企业发展的正道。我们并不是忽视销售环节，而是说只有在企业自身完善的前提下，销售特长才能发挥出最佳的作用。就像把珠峰放在青藏高原上，才能显示出它的高大来。因为正如我们强调的：“为什么珠穆朗玛峰会成为世界第一峰，就因为它在青藏高原上。”