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远洋地产控股有限公司副总裁。毕业于清华大学，2000年获美国新泽西州立大学工商管理硕士学位，拥有超过16年的人力资源专业管理经验，曾服务于IBM、朗讯、思科等跨国公司，2009年加入远洋地产，主要负责公司战略管理、人力资源管理与开发。
作为职场前辈，在IT界能够以人力资源总裁的身份出现，李建波可以说是数一数二。而职场中的华丽转身也是李建波的从容选择。他说，希望能在新的行业寻求更加丰富的职业经历。可是，之前的成功是否能顺利复制，转战房地产行业，能否再续精彩，李建波依旧很从容很自信，也许早期职业的经历，已经为他的职业生涯打下了厚实的基础。
给“职业”下一个定义?
早期做销售时，由当年从美国来的一位资深销售代表相当于是他的师傅带着他一起工作。有一次师傅让他给客户做销售计划书。当年用的还是针式打印机，打印完后会有一个纸边，要撕掉后再进行装订才能形成一份文件。第二天从客户那里回来后，师傅对他发了非常大的脾气，只因为计划书有两页纸被撕掉了角。因为当时做到很晚所以在撕折线纸的时候拽得太快了，所以把角带了下来。这个师傅是个美国人，他告诉李建波一个英文单词，他说你这件事情做得不够
“professional”。
这件事情到现在给李建波的印象还非常深刻，以至于这个词成为他用的最多的词。他说，其实这件事做的到底是不是“职业”，取决于你对文档本身质量的要求，如果这个文档对于一般人而言，有两页纸撕掉角并不存在什么问题，大部分人都会认为已经合格了。但是对于师傅来说，这不应该是公司拿给客户的一份正式报告书所应该具有的水平。
在以后的工作中，李建波也越来越认识到什么叫“professional”，给“职业”下一个定义，从一个人的言谈举止、穿着、会议的安排、会议的时间，都有所谓职业人的特点，比如他职业生涯早期，在培训的时候会学习怎么和人握手，和一个男士握手和一个女士握手应该是怎样一种方式，甚至什么样的衣服配什么样的袜子。
在早期职业生涯中，李建波最大的受益就是认识到：做一件事情的职业标准是什么，那就是每一件事情都要追求精益求精、完美无缺。
“职业人”的发展路径
在职业成长的过程中如何去发展?也是HR所关注的问题。李建波将职业人的发展分为四个阶段，还经常和年轻的同事们分享。他说，在成长的过程中能逐渐地认知自己职业生涯发展的不同阶段和具有哪些特点非常重要。参加一份新工作或者说初步走上职场，作为一个“职业人”发展的典型过程来说会有这样几个阶段，这几个阶段未必一定是线性的，会根据你的不同的角色有变化。
第一个阶段，是很基础的阶段，就是别人教给你的事你能把它做好。这个时候要掌握的技能是：第一要很清晰地知道别人教给你的事情是什么，领导要的结果是什么样的，以什么方式呈现这个结果，而且质量和要求是什么。这实际上是早期打好职业基础的最重要的阶段，在职业生涯早期能够有这样一个环境或者有这样一些同事、经理来要求你，每个人受益将会非常大，他会教给新人怎么去做。比如给客户做一个产品计划规划书，作为新人来说，就不是简简单单的接受这样一个工作，还会问很多问题，比如涵盖什么内容?用什么样的方式去准备?除了准备打印的文本，要不要准备去演讲时候用的文本?这些都是应该问的问题。只有很清楚的知道别人交给你一件事情他的期望值是什么，才有可能把这件事情做得更好。
初期的时候之所以会有那么多问题，是因为你不知道这个事怎么做，需要问到很多的细节，甚至于别人还要教给你到哪里去找资源等。在职业生涯早期历练这样的基本功，实际上是非常重要的。但是不能永远总停留在这个阶段，要逐渐做到下一个阶段，就是不用别人告诉你怎么做。
第二个阶段：是你自己知道你该做什么事了。就是只要别人交给你一个任务，你知道怎样把这个任务去完成，这个时候个人的价值就比第一阶段要大。这个阶段要求个人可以根据了解的项目情况和自身岗位的定义知道应该完成什么事情，能够在这个事情应该发生的时候让它发生。
第三阶段：是你应该教给别人去做什么事。这个时候个人更多的是充当一个计划和规划的角色，知道要完成的任务是什么，如何去迅速地把它拆分成各项子任务，调动不同的人去完成。
第四阶段：是更高一个层面，就是可以为组织去定义在未来的时间段成为一个什么样的组织，完成什么工作，然后影响这个组织相关人员，得到认同并带领大家一起往前走。
职业生涯发展实际上就是每个人的角色会逐渐地在这几个角色之间演变，可能会在同一个特定的时间做着不同几个角色的事。他坦言：“尽管今天我是公司里的高管，但还是免不了要做第一阶段的事情。当老板让我做的事情真不知道怎么做时，我就要想办法去学习，去了解，去把这件事情做好。但随着每个人在组织里的岗位职责越来越重要，需要更多地想组织应该做什么事，然后这个事情应该怎么去做。这个过程是大家职业生涯发展中慢慢去体会到的一个过程。”
“职业人”的心态
初进职场总要从基础的工作开始做起，有的职场人士会抱怨自己只是个“打杂的”。从职业人的发展延伸开来，李建波告诫职场中人，在前期建立好“职业人”
的心态很重要。初入职场要掌握基础工作的知识和技能，还要在这个过程中历练自己和人打交道的能力。虽然不同的组织给不同人提供的工作起点和工作环境不太一样，但很少有人可以跨越这样一个阶段。反过来，在职场中跑得快不快，取决于能不能在早期的职业发展过程中建立好“职业人”的心态，就不会更多地关注活干多干少，这个活有意义没，这个活是简单的、体力的、打杂的，每个活都有很深刻的内涵去挖掘。
在任何一个组织中，永远都要把别人给你的活先干好。如果连别人给你的活都干不好的人，有什么道理能够证明能够把你自己要做的活干好?所以说，建立一个团队当中的可信度永远要把自己的事情先干好。不管你做多高的职位，永远都一样，切忌不要抱怨给你做的第一件事太小，太烦，而应该先把第一件事情做好，做好的同时，如果有比我告诉你的方法更好的，你再提出来。他说：“作为上级领导，我希望部门的年轻人能提出更好的方式去做事，能告诉我除了我告诉他的这个事，他还有其他的事比这个更重要。这两个对职业生涯发展很重要，但是你要记住第一步是不能跳过去的。”
发展的动力——自我“发动机”
“在这个发展的过程中有捷径可走吗?以您现在的年龄已经做得很优秀，您有什么经验和我们分享?”
李建波认为，动力和努力都必不可少。一是，所有的职业生涯的发展最大的动力来源于每个人自己，对职业生涯的抱负和追求是最重要的。对自己的期望有多高，在很大的意义上影响自己职业生涯发展的速度有多快，如果对自己的要求和期望不高，那么肯定不会比其他人跑得快。二是，要付出努力，你得比别人付出额外的努力，这个付出不仅表现在工作上，也表现在学习上，同时反映到对外在机会的观察捕捉上，反映到要在某种程度承担风险，甚至于要去找寻这些机会。这些因素都会影响到每个人发展和前进的速度快慢。这里面没有捷径，更多的是这几个因素的总和，可能还会有运气，经过一段时间会反映在职业生涯工作成就的大小上。
虽然职业发展中一个好的上级会帮助你建立好的职业心态，并创造更多的机遇去培养下属。但前提条件是首先自己得想“被”发展。自己都不想被发展只会有更多的抱怨：没给我涨工资又给我派活;我刚刚把一个活干的顺手你又交给别人;把我派到不熟的地方。而每个职场人士应该从理念上认识到，这个是我想做的东西，是成长路上所必须经历的，那么个人就会积极地有计划地去想下一步应该做什么，去和老板沟通自己应该在工作职责上有什么样的调整和变化。进入到这个工作状态的时候，就像汽车开上了高速公路，只要方向是对的，往前跑就是了，不要自己的“发动机”还没开动起来，就抱怨别人比自己跑得快。
采访时，我开始的初衷是想要更多以李建波自身经历来展示，如何在职场中发展，怎样面对和解决工作中遇到的问题，从而给更多的职场人士一个借鉴。但是在采访中，李建波总会站在更高的角度，更多的是伴随中国人力资源的发展在职场十多年摸爬滚打中总结和经验的分享。“我觉得你们作为杂志肯定会希望有一些新的观点，这些是我的总结和思考，希望对咱们杂志的读者有帮助吧。”总结和思考不仅是对个人自身的提升，当这些理念毫无保留地分享给他身边的每个人甚至我们的读者时，这位职场前辈以一种低姿态却闪耀着高尚的光辉，以“职业人”的心态发展自己的职业生涯，将工作做得很“职业”，值得我们每个职场人思考和借鉴。
Copy成功人生
建议一：慎重跳槽，注重个人价值的积累效应
熊伟：跳槽是一个非常普遍的现象，我不反对跳槽，因为我们引入的高端人才也大都是跳槽的人才。但是我不赞成没有目的、没有章法的跳法，职场人士自己要有非常明确的动机：符不符合你的价值观、职业发展路线是否清晰。我们从外面引进人才的时候，必问的一个问题就是他的职业发展动机，这个非常重要。如果是符合自己的职业发展路线，有目的地去跳槽，我会非常欣赏这样的人。
我觉得跳槽成功有几点需要注意：第一是真正明确自己到底要什么，不是只为了钱而去跳;第二要做好跳槽的准备，现在的岗位是不是做到非常好，再也没有提升的空间，如果没有经历到最好的时候建议还是不要跳槽;第三是跳到新的地方时一定要谦虚谨慎，沉得下来，融入进去，成功率会更高一些。如果刚刚进去就高举高打，非常高调，这样容易四面树敌，现在很多空降兵死亡率非常高，往往是过于高调了。第四点就是一定要做好善后工作，不能做对不起原先公司的地方，不能不负责任，不能泄露商业机密。职场就是那么大，职业经理人的品牌是很重要的，千万要爱护，否则你会处处受到限制。
但是，我建议还是不要轻易跳槽，因为人才的价值有累积效应，过于频繁的跳槽，人才的累积效应就会减弱。其实真正做得非常好的人，跳槽都不是很快，而是在这个企业里面慢慢累积——人脉、威望及把控能力，所以才可能做到很高的职位。
建议二：融入组织应该做的几件事
李建波：我觉得融入到一个组织要做的几件事，可能都差不多。其中第一个，就是需要迅速了解这个组织当前的业务;第二是对行业的基本情况有一个了解，是高速发展还是处于向上阶段;这个企业处于行业的什么阶段及发展态势是什么。从人力资源管理的角度，组织绩效、员工、士气处于什么状态，组织面临的最大的问题是什么;第三，和你的上级在工作的优先级上达成共识，使得开始前三把发力的时候至少能够抓到他认为对业务发展最重要的地方。总的来说，对任何一个新进入到一个新组织的人来说，了解行业，了解组织，了解你对上司的优先级都比较关键。直到现在我依然认识到，我是行业的一个新人，对行业知识的欠缺对我来说还是一个很大的挑战，对业务的判断可能不准确或者不敢做出判断，还有对这个行业人才特点、来源都欠缺了解，过多依赖其他人，对于我这个岗位来说就是一个很大的缺失，如何迅速补上这一课，依然是一个很大的挑战。
对于我来说，我也是这样做的，比如说我会尽可能多的花时间，和业务部门的同事了解他们业务和组织上的情况，同时尽可能和不同层次的员工接触，走到各地的项目中去;在工作当中，留意捕捉学习的机会;买一些行业当中有名气的人物和企业管理方面的书，从更宽泛的角度去了解这个行业本身的状态，这是两个最重要的来源。周末有机会会主动找这个圈子里的同行，与他们就行业本身发展及人力资源话题进行交流，汲取一些好的经验。
建议三：不要埋头苦干
熊伟：我对埋头苦干很有敬意，但不是很欣赏。过于埋头苦干，就是把自己变成一头“牛”，牛的价值是有限的，要提高价值，就要苦干加巧干，发挥效率杠杆作用。另一方面，埋头苦干，很容易导致对整个公司的发展战略关注不够，工作也容易偏离方向、苦劳有之功劳不够。作为一个经理人，这样做层次比较低，价值也不会很高。
我认为所有的工作还要以价值为出发点，要看清企业的价值点和你的岗位的价值点在哪里?怎样最大程度实现它?你需要：第一，用老板的眼光来看工作。说到以老板的心态去做工作，不仅对管理干部，其实对企业的每个员工都是适用的，并不是说基层的员工就不适用。每个人要学会换位思考，如果自己是老板，这件事情有没有价值，做成什么样才有价值，就能调整思路，主动工作，而不是简单应付。于己于公司，都是双赢。第二，尽到主管职责，努力培养下属，强之以能，授之以权。荀子说：“君子生非异也，善假于物也。”授权就是延伸了你的手和脚。
因此，要警惕沉于“埋头苦干”，要随时把头抬起来，看清方向，这很重要。
建议四：学会管理上级
熊伟：职场中，很多人抱怨自己久久得不到提升。我想原因应该有很多，但归根结底，我认为可能还是其某一方面的能力有所欠缺或不足。不防这样界定，在组织中能不断提升职位的，称为成功型经理人;很会做事工作效率高的，称做效率型经理人。要把这两者之间画个等号，成功的经理人除了应该具备效率型经理人的专业技能外，实际上还应该有很强的沟通和“公关”能力，即除了管理下级，协调周边，还要能有效向上管理自己的上级，有效理解和把握岗位的关键价值点。打个比方来说，在这个岗位呆了三五年，都不知道这个部门对公司的贡献到底是多少，也不去思考和寻找有哪些新的价值增长点。所以做来做去，人们只觉得他只是一个做事情的人，一个“螺丝钉”。有价值和贡献吗?有，但是换个人也差不多，这就是他所欠缺的。第二是他不能有效“管理”上级，上级一定是代表和承担了更高的企业目标和价值承诺，他不了解自己的上级究竟急需什么，迫切需要改变什么?想要市场增长还是利润提升，还是成本降低，还是急需搭建组织架构引入高端管理人才，要知道上级急需的是什么，然后以自己的岗位为出发点，想办法去支持他，让上级认为自己是可靠和具有高度理解力的人。
如果能做到这些，既明事理又会做事的人，肯定会有更多的机会提升。有效沟通，“管理上级”，就已经走上了从一个有效率的经理人成为一个成功经理人的坦途。
编者的话：
李建波的“professional”、熊伟的“走动”，虽然HR工作并不像我们想象中那样轻松，但也并非没有规律可循。HR的工作是做人的工作，HR的工作也是一份感性的工作。也许职业生涯中的每一步都能对您的未来产生深远影响，都能成为您今后工作中的坚强基石。您还会闷闷不乐，苦苦思索上升妙招么?妙招也有：再也不要小看工作中的每一件小事，把小事做好了，就能做大事了，把小事想通了，就能想大事了。也许HR的工作就是这样小小大大、二二而一。
锯掉椅子的靠背
在这个世界上，几乎没有人不知道有着金色“M”形标志的麦当劳，麦当劳王国总设计师雷?克罗克是美国有影响的大企业家之一，他大部分时间都用在走动式管理上。麦克唐纳公司曾有一段时间面临严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是，公司各职能部门的经理官僚主义突出，习惯躺在舒适的椅背上指手画脚，把许多宝贵的时间耗费在抽烟和闲聊上。于是克罗克想出一个“奇招”，要求将所有经理的椅子靠背都锯掉。不久大家悟出了他的一番“苦心”，纷纷走出办公室，开展走动式管理，及时了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏为盈。
启示：
从管理的角度来看，克罗克锯掉椅子靠背，警示自己和管理人员们走动起来，深入基层，体察民意，了解真情，让管理向外走，无论对任何行业、无论是现在还是将来，仍然具有推广应用价值。
对个人而言，当越来越多的职场人士抱怨自己得不到成长时，何不锯掉自己椅子的靠背，站起来，走出去，广泛学习，而不是仅仅局限于自己的“人力资源”一亩三分地。锯掉自己的靠背显然需要足够的勇气，但也是个人和企业成长的必须。
“走”出来的卓越
走动管理的概念起源于美国管理学者彼得思(T. J. Peters)与瓦特门(R. H.， Jr.
Waterman)在一九八二年出版的名著《追求卓越》(In Search of
Excellence)一书。书中提到，表现卓越的知名企业中，高阶主管不是成天待在豪华的办公室中，等候部属的报告，而是在日理万机之余，仍能经常到各个单位或部门走动走动。该书作者因此建议，高阶主管应该至少有一半以上的时间要走出办公室，实际了解员工的工作状况，并给予加油打气。走动管理在一九八○
年代蔚为风潮。
走动管理不是到各个部门走走而已，而是要搜集最直接的讯息，以弥补正式沟通管道的不足;在走动的过程中，主管必须敏锐地观察到工作的情境与人员，及其所透露出的讯息，同时透过询问、回答、肢体语言等，对讯息做出及时的回应;走动式管理应该成为一种经常性的管理活动。 | 
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