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错误的不是答案而是问题本身

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发表于 2004-3-25 21:13:00 | 显示全部楼层 |阅读模式

市面上HRM的培训关于绩效考评的内容恐怕是最多的,而且大多围绕一些工具的运用展开,很多HR经理往往都是听了讲座之后心潮澎湃,转而孜孜不倦地寻找自己心目当中的解决方案,当真是屡败屡战、屡战屡败。

绝大多数人会得出结论:自己找到的“答案”都是错误的。在这个时候,很少有人想到:错误的是不是不在于答案,而在于问题本身?

培训当中人们对完美的绩效考评进行了大量的描述,但遗憾的是,在现实中却不可能找到它。HR经理受到误导,对绩效考评的认识存在完美主义的误区,而探讨所谓完美的绩效考评是一个谬误,它使我们的目光偏离了企业的现实。

跟很多HR经理经理接触的过程当中发现,他们心目当中的完美考评包括很多方面,比如员工要满意、表格要规范、工具要先进、流程要复杂、要有成就感等等。下面就拿前两个方面稍做分析。

1、员工要满意。

HR经理在做考评的时候往往神经比较“脆弱”,员工一旦有所不满往往让其忐忑不安。HR经理应该知道,员工的不满到底来自哪个方面,是自己的工作没做好导致员工的不满,还是其他的原因?

虽然奖惩不是考评的目的,但是绩效考评结果的运用往往会触及部分员工的利益,没有人钱袋子瘪了还能开怀大笑,这时有所不满也属正常。

另外,在乎员工满意的潜台词是,先让员工满意,然后他们才能创造效率。这越来越被证明是认识上的一大误区。很多时候员工满意是因为组织提供了创造效率的机会,也就是说,效率跟满意之间的因果关系恰恰是相反的。

关于满意的追求甚至表现在部门间相互评价当中。然而不幸的是,很多部门本来扮演的就是“黑脸关公”的角色,比如财务部门。如果大家都对它满意,恰恰最可能是因为它的工作没有做好。这时追求满意,正是舍本逐末。

2、表格要规范。

先说个笑话。建国初期,一位师长的父亲从农村来探亲。每次开饭的时候,师长总是抓起电话,吩咐食堂送一些饭菜过来。临走的时候师长问他要带点什么,他指着电话说我要这个。

师长虽然有些不解,但还是把电话摘下来让父亲带走了。老先生一回到家里就迫不及待地跟老伴得意地说,这下好了,我带回个宝贝。这个宝贝只要抓起来对着它说几声,一会工夫就会有人大鱼大肉地送来的!

这笑话是启示不能只学表面文章,现在用来讲给很多企业来听,再合适不过。绩效考评的工具多来自西方,企业在运用过程当中,往往没有掌握要义,只是学到了表面,比如繁琐的表格、员工签名等等,往往搞得员工怨声载道。

绩效考评自西方来,自然带有非常浓厚的西方背景。西方企业在进行绩效考评的过程当中,首先追求的不是有效,而是合法。打个比方,某一天主管提拔了张三而没有晋升李四,这种情况如果发生在国内的企业发生,李四一般心里痛骂上司一顿,但在西方的企业,李四很有可能向法庭起诉公司,理由是公司搞歧视。为了应付可能的法律诉讼,带有员工签名的、绩效考评表格将成为重要的证据。

我们往往不明就里,人家强调的正确绩效考评观的建立、考评过程中的沟通和反馈、公司营造的业绩导向的氛围等等促进绩效考评工作的“软件”没有学到多少,反倒把表面的东西原封不动地照搬过来,做不成功,又要给人家扣一顶水土不服的大帽子。

HR经理需要认真审视自己心目中的完美考评,破除“心魔”。只有当HR经理提出的问题是“如何做有效的绩效考评”而不是“如何做完美的绩效考评”的时候,才有找到合适答案的可能。德鲁克有句话说的真好:做正确的事。

(已投勿转)

发表于 2004-3-26 11:51:00 | 显示全部楼层
“错误的不是答案而是问题本身”,木人兄所见甚是。

期望一套能解决所有问题的绩效方案是不现实的。如同老北京天桥上卖的包治百病的’灵丹妙药一样’。但往往在现时中偏偏这类现象层出不穷。

招聘一个人:既要有多年的知名企业的工作经验,有要有理论的高度,还要对企业文化认同,最好能够忠诚。那么如同张晓彤老师所讲:只能去招超人。而这样的人及时招到,有能有几个待长久呢?从来与聪明的脑袋相伴的都是一颗不安分(企图心)的心。

绩效考核更是如此:不论目标管理、360度、还是BSC,只是技术层面的东西,其实所反映的都是决策层的想法和期望。理性一点,绩效就好推一些;个人意志游离不定,下面的员工乱作一团,抱怨连连。

2003年的竞越大会的主题是关于信任,其实绩效方案的实施何尝不体现了决策层对员工的信任程度呢?

个人感觉:其实绩效考核方案本身都没有多少问题,只是背后的设定过程让人真切感受到了冷与暖,在这个缺少人文意识的时代。

希望并期待着越来越多的人走出误区。

发表于 2004-3-26 16:19:00 | 显示全部楼层
我认为是,现在国内搞HRM或者管理咨询之类的,过于依靠“工具”——西方那一套适合于成熟市场经济运行环境下的方法模式,也许实际上在西方也没有多少效果的工具;所以真正对本土传统文化的理解把握不够,有的甚至根本就没有了解,于是乎能够以漂亮的方案大行于世,取得“成功”。我们要看到,在国内,基本上是短视的企业和“企业家”,所以我们要在大环境,大的框架下来考虑所谓的绩效、人力资源等。
发表于 2004-3-30 14:41:00 | 显示全部楼层

高见,不过越来越多的企业开始迷信起工具和表格来,而望记了工具表格后面的思想,或者说是我们制造和利用工具和表格的出发点。没有好的指导思想,就没有利器,所有的工具表格都是在各种不同程度上降低效率。

这一点我非常有体会,我们是一个服务性的企业,也要和制造企业一样搞认证,偏偏质管的什么都不懂,我们感觉天天在吵闹与笑话中生活。本来一个电话能解决的问题,非得三几个人去传递单据,签字。这一来可好了,O的书法水平又进步了许多,在省会经常用O的书法到一个茶馆换茶喝。大家千万别学O,那个茶馆春节后已经不开了。

发表于 2004-4-2 14:40:00 | 显示全部楼层
同意。工具和思想是管理的两个层面,我们更加要注重的是工具后面的思想。而对于思想而言,我们关键是注意思想后面的前提条件、逻辑推理过程,也就是怎样思维解决问题的逻辑。
发表于 2010-12-21 15:27:00 | 显示全部楼层
以上精辟。

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