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牛顿说过：“我能够看得很远，那是因为我站在了巨人的肩膀上！”。据了解，中国企业在研发体系建设方面已经有30多年，对信息技术的利用也有20多年。借鉴欧美强国的研发经验，中国企业已经迈进了现代研发体系的门槛，并在信息技术的推动下高歌猛进。但是，建立面向世界、符合中国企业特色的研发机制、研发流程、研发平台和研发标准却是一个转折点。
一、中国制造企业产品研发制造的现状
（一）产品研发流程的设计存在着问题
“IPD是关键！我们必须更加规范地开发产品；在开始便考虑市场情报和客户需求；在开始阶段就确定所需资源；根据里程碑管理；只在里程碑变更需求和项目方向，因此我们不会不断地修补项目。整个IPD重整至关重要，如果你不知道它是什么，你就真正地需要回去学习。我的意思是说，这个公司的每个人……都需要熟悉IPD。我们准备根据这个流程来经营公司。” IBM董事长郭士纳的这段话中体现了一个重要理念，那就是产品研发流程的重要性。
但是，看看我们中国的制造企业相当一部分中国企业即使制定了产品研发流程，但流程只是一些功能流程，如开发流程、测试流程、检验流程等等，缺乏贯穿所有产品研发相关职能部门的总体流程。产品研发过程中，存在着各部门各行其是，甚至让研发技术部门孤军奋战，测试、制造、维护、财务、市场等部门很少参与，产品在可制造性、可测试性、可维护性等方面的需求在产品研发阶段始终是个未知数，给产品开发造成了无形的障碍。研发流程覆盖面狭窄、层次不清、规范不足、不够具体、可操作性不强等问题在国内企业中比比皆是。
（二）研发队伍现状不容乐观
目前，企业由于历史的原因，缝纫设备制造业多年来相对其它产业的基础比较薄弱，技术、人才、市场各方面资源也都较为匮乏，严重阻碍了行业的腾飞。目前为止国内高校中仍较少有专门设置缝制设备专业;从其它行业改行，多年从事缝制机械研究的一些老同志虽然有丰富的经验，但人数已经不太多而且都已年事较高；在生产一线长期从事装配制造的年富力强的“能工巧匠”们面对低档次的普通机型、单一产品，不愧为“生产高手”，而面对机电一体化、形体结构多变的多功能新机种开发时则往往会力不从心；从普通机制专业高等院校刚刚毕业被引进的大学生们却又往往因专业基础知识不是太扎实及实践不足，难以在短时间时独挡一面地承担起缝制设备新产品研发的重任。所以建立一支强大的研发队伍是迫在眉睫的任务。
二、经验的积累
（一）从追求价值的角度来精益产品研发流程
安世亚太（ANSYS-CHINA）致力于现代产品研发科技的研究和发展，提供世界最先进的研发技术，优化企业研发流程，帮助用户快速、高效、低成本地推出高质量的产品。凭借自身10余年为企业建立研发信息化平台、提供研发技术服务的深厚积累，提出了“精益研发”创新研发战略，并为企业提供了可以深入内部流程，梳理和完善企业研发流程的信息化平台——“精益研发”平台——以精益为目标、以精益研发总线为统筹的企业数字化样机研发平台。
细解产品研发流程
我们把产品研发流程主要分为两个阶段：第一，根据客户市场需求，制订研发规划和确立研发目标；第二，按照前期规划和目标，研发满足客户市场需求的产品，并完成后续制造生产环节，进而投向市场。
如何根据市场的需求，确立精细的产品线研发规划和具体研发项目的目标呢？精益研发提供了相应的信息化平台，精益研发提供了一种可靠的质量功能展开(quality function development，QFD)方法，能将客户意见和质量要求转化、细化为具体研发项目的技术、功能指标，实现“以客户为中心的”研发。
以手机产品为例，通过市场调查显示出，客户需要体积小巧、能耗低、具备网络连接功能、人机界面友好的产品，但是你从这些笼统、模糊的需求中能找到行动纲领吗？进一步，我们的研发团队按照这些需求去管理研发项目，并执行后期的生产、制造环节，产品会将是千奇百怪的。因此，我们必须把它们转换为具体的、可测量的技术指标，并细化到产品整体系统的每一个子系统中去，即精益研发。这样做有以下两点明显优势：第一，它更具有可执行性，是达到客户功能质量需求的保证；第二，合理的细分，可以看清每个系统的资源需求及各个系统的对整体价值的影响程度，避免资源的不合理分配。
精益研发贯彻在从客户分析到产品交付的整个过程中，通过质量功能展开，把客户功能需求一层层展开，贯穿研发的过程，实现客户需求的精确保障。在研发的每一个环节，通过可靠性工具，对整个产品的可靠性等相关指标进行计算、分析以及保障。
固化研发流程、积累知识 （待增内容）
精益研发以质量体系总线为神经网络，通过建立协同仿真平台PERA.Simulation、创新设计平台PERA.Innovation和质量设计平台PERA.Quality三大子平台，恰好梳理了整个企业与产品研发全流程有关部门与资源，并依托精益研发平台固化企业的研发流程。
同时，研发过程是一个持续的过程，经常会遇到以往的知识需要重复利用等情况，但是，企业想推动知识管理必须以一套有效率的管理机制为基础，才能成功。整个机制的规划与建置，是由流程厘清开始切入，并与全管理解决方案的导入步骤结合，一般会分为：确认项目范围、研发流程现况厘清、策略厘清和研发现况分析四个步骤。当然了，也会结合项目管理机制以及其他管理机制来推动研发流程的知识累积。具体见下图：
（二）引入研发项目管理
以客户为中心的产品开发是一项综合性的活动，需要企业围绕产品研发规划和质量功能目标，调动所有相关资源参与其中。一个完整的产品研发项目除了有清晰的目标外，资源配置、成本核算、质量管控、周期控制、阶段目标细分、上下层任务的约束与配合、阶段里程碑都必不可少。而且，作为一项跨部门的企业活动，产品研发不仅仅涉及技术部门或研发部门，还要工艺、工装、制造、财务、生产计划等其他职能部门的参与。如何将众多部门的多种资源因素贯穿在产品研发项目中，并形成整体力量呢？
第一，发展专业技术人员团队。研发项目的管理、质量控制和技术难点的攻克，必须需要工程技术人员具备足够的知识储备，以及解决出现在产品研发的概念设计、方案设计、详细设计和样机实验四个步骤中类似问题的方法和经验。
针对研发不同阶段的面临的不同问题，给出相应的解决方案。
第二，完善人才管理机制。某企业在人才管理机制上面采取了比较科学的分类管理方法。针对普通机械专业的年轻大学，采取了“进得来、留得住和耐得寂寞”策略；针对高级工程技术人员，为其提供更具竞争性的工作和生活条件，并且要求其必须在“传、帮、带和教”各方面发挥出积极作用；而作为产品研发的负责就必须有高超的领导能力，必须以身作则，深入实践，善于和各项目的人员沟通，定期举行专业性的研讨会，不定期举行非正式的交流等。
（三）政府环境支持以及国际环境“援助”
当前中国制造企业正在将工作重心从成本控制转到扩张——扩张至相近的生产流程时，政府以及国际“援助”的到来，推动了这一趋势。亚洲各国政府对发展研发能力日益重视，同时它们正在谋求增加本国“知识型”工作的数量。第一，鼓励创办以知识产权为核心资产的企业；第二，提供技术熟练的劳动力，以吸引并留住外国公司。第三，向建立研发机构的企业拨款，在特定领域建立基于大学或基于研究院所的研发卓越中心等。这类方式要求该国制订强有力的行动路线图，并且致力于执行这一路线图。以新加坡为例，该国政府确立了一系列关键行业领域，投入资金建立研发中心，对人员进行培训，并鼓励企业家在这些行业创办企业。但很多的国家开始关注于制造业之外的新能源行业，新加坡进入清洁能源行业就是希望在未来数年内创造竞争力的领域。第四，大力保护知识产权。中国政府曾对两家侵犯英国Strix公司知识产权的中国公司进行了处罚。
中国及至亚洲地区在经济衰退的大环境下保持了增长，这对外国公司颇具吸引力。很多外国公司希望借助在亚洲的经营活动，抵消在传统欧美市场的增长停滞或衰退。一些西方日本的企业开始在亚洲建立研发中心，尤其突出的是西门子公司（Siemens）。该公司针对其南京工厂生产的数控系统、传动装置、人机界面（HMI）和可编程控制器（PLC）产品，制定了“中国设计”、“中国制造”和“中国销售”等策略。外国公司还利用了亚洲地区更低的研发成本和大量的工程师人才储备。另一个例子是丰田汽车（Toyota）。据报道，丰田在上海郊区建立了一个研发中心。该中心是首个位于日本以外的完全自费组建的研发机构。它充分利用了当地为数众多、成本相对低廉的工程师，并且具有深入了解当地市场需求的独特优势。该研发中心预计将于今年投入运营。
三、未来发展的技巧
在做完国内外制造企业的经验积累后，我们就不免想到：中国制造企业的发展方向是什么呢？其实我们可能会知道我们需要一些拥有具有“节能的、污染少的、低排放的、低碳的、可循环的、能够保护生态和非常智能化”特点的产品或工艺的制造企业，即对智能绿色制造概念的追求。 因此，企业需要通过用尽一切方法，优化产品研发流程，实现高效生态的现代化产品研发体系。 | 
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