管理：从变量调整到模式重组
文，朱国成
企业管理是一个不断调整的过程，因为内外部环境在不断变化。在这个不断调整的过程中，总会有一些管理者不能跟上企业调整的节奏，而不得不被放弃或者主动离开。
【案例】
一家中小型企业，其主管生产的副总是过去跟老板创业的元老，主要的研发人员；这位副总本来技术很强，但随着年龄增长、以及产品线的扩张和技术升级，做研发越来越力不从心；过去生产和研发本来就是一家，后来企业规模扩大了才分开，于是，老板想，做不了研发，去做生产总是可以的，因为生产上也得懂技术啊。
但是，一年多过去了，生产上的事情越来越让老板烦心：这位副总总是爱突进到生产一线、专注于解决工艺、技术问题，自己搞的非常忙；但其他人员都闲在一边，不知道该做什么；不要以为闲在一边就没有问题了，反而是抱怨一大堆；而且这位副总的好恶表现得非常直接，经常可以听到他在现场呵斥员工。
快到年底了，生产上的几个骨干陆续提出离职；而且生产方面问题一大堆，诸如供应商管理、库存管理等等都还没有上轨道。
【分析】
这种技术出身的管理者缺乏向管理转型的动力和能力，是企业非常常见的问题。在大量中小型企业，核心人员主要是两类，一是技术人员、一是营销；当企业规模扩张之后，这两类人员都面临着转型。
技术负责人本来就是技术大拿，整天泡在实验室从事直接的产品研发，在部门人员管理上基本不花费什么时间，反正就是这五六个人来、七八条枪，其他人也只不过是技术负责人的助手而已；在这种情况下，技术部门负责人把技术搞好足够了。
营销负责人就是一个超级业务员，跑客户是主要工作，对于一个小企业，一年拿下几个大单，企业一年的生计也就有了着落；而且企业的薪酬机制也是提成，营销负责人也得自己做出单子来才能拿到提成。这样，注意力自然就集中到跑客户、拿单子上。
而当企业规模扩大后，研发部门规模扩大，产品线延伸，多个项目组并行工作；营销也是一样，人员扩张，市场细分，渠道拓展。不管是技术负责人、还是营销负责人都面临着从一线向后退，将注意力放到部门管理上来。也就是说，不能再继续一个人战斗，而是要成为一个指挥官。
但是，大量技术大拿、超级业务员却被这个转型门槛挡在门外，其继续延续着过去单打独斗的工作方式，仍然将精力放在自己熟悉的技术或者打单的方面，疏于部门管理。
【策略】
一点也不简单
怎么办？或许很多人会想的非常简单，换人呗。事实上，在很多中小企业，问题往往异常复杂。
首先这些人都是创业元老，与老板之间的感情还是在的，老板很难痛下决心？再者，大量中小企业人才匮乏，不能与大企业具有较为充裕人才储备、很大大余地的外部人才选择空间和主动权。即使能从外面找到替代者，与现有人员一般熟悉企业情况、具有如此高忠诚度的员工也很难找到。
源头还是一把手
用人，最重要的是量才适用，要做到人岗匹配。在这位老板的意识里，要么对生产部门负责人的职责定位思考不够，要么存在侥幸心理——能做好研发也应该能做好管理。所以，老板应当对关键岗位和骨干员工有充分的认识，对这些关键岗位的用人要高度重视。
而如果要让这位技术出身的副总去管生产，那么应当先仔细地沟通一次，把生产与研发的区别，职责定位以及个人的期望都讲清楚，至少要尽到提醒义务，这样也能引起这位副总的重视，而具有转型的主动性。或者，这位副总干脆放弃主抓生产，而是专注于自己的研发，转向产品规划、立项等前期研究。而不至于骑虎难下，让老板和自己都难受。
提供流程和工具支持
既然这位副总缺乏管理能力，那么老板应当将精力适当地转移到这个方面，帮助其梳理思路、建立管理秩序，诸如建立各种制度、流程和工具，这样就能大幅度地减轻这位副总的压力。在很多时候，有些管理者不能够创立规则，却能够很好地执行规则；如果有了管理规则的辅助，那么这位副总就可能极大地改善目前的被动局面。
配备副手
这位副总固然在管理能力上尚存在很大短板，那么生产部门的其他管理人员呢？他们都隐身了吗？所以，为这位副总配备一个助理性质的人员，负责事务性工作、安排副总工作重点。实际上，很多领导的工作重点是被其下属所调动的，当下属们反复报告一项工作之后，那么这项工作必然列入领导的议事日程。当然，这位副手也不能是泛泛之辈，因为这位副总长处在技术，那么这位副手的长处必须是管理。老板从这个角度为这位副总搭一个班子，非常重要。用人，不是单独的决策行为，而必须考虑到给部门搭班子的问题，这是老板的用人上重要原则所在。
提升能力
老板应当成为企业关键人员的导师和教练，如果自己有这种能力的话，这就是柳传志所谓的带队伍。不想成为将军的士兵不是好士兵，反过来不能让具有成为将军潜质的士兵成为将军的责任在谁呢？
所以，老板可以经常性地找这位副总谈话，对于这位副总而言，在公司里他还能听进去谁的话呢？
还可以让这位副总去学习，外来的和尚未必会念经，但能听进去就是好经。有些有意思的情况，某些人力资源部经理给老板报总裁班，效果很好，这是向上管理。
换人
在所有手段都尝试过之后，在企业为此耗费的成本、尤其是机会成本足够大的时候，在投入产出比显然低下的时候，必须要挥泪斩马谡。这时，应当能够理解韦尔奇所谓的让员工在不能发挥其能力的岗位上继续呆下去是不人道的说法的真正意义。
【总结】
所谓管理，实际上都是根据内外部条件变化不断调整产出函数的各个变量的过程，从而求得最大产出；这种随时调整变量的情况是经常状况。在某些极端情况下，则需要对产出函数进行重组，那就是特殊情况了。
而调整变量、产出函数重组构成了老板全部的工作内容。
[此贴子已经被作者于2010-11-11 12:00:50编辑过] | 
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