[原创]十二五规划宝典之集团战略关注要点

铁如来

　　1．利用十二五规划，在中国接下来接踵而至的政治，金融，经济，产业周期中冲浪，冲好浪，把自己预埋在国家发展的脉动中，在波峰借力弹跳，在波谷蓄势待发就成了一个巨大的考验。集团公司的战略需要和国家大战略相互绑定，集团公司的战略管控需要整个国家管控的支撑。
　　2．多元化、跨地域是集团型企业的共性特征，产业间的相互关联和波及效果势必影响和决定了企业的发展前景。相关多元化、产业链延伸是企业帝国扩张的主要路径，投资组合、产业组合的选择及横向战略的规划及执行是母公司首要议题。
　　3．集团型企业发展到一定阶段，骨干子公司将向子集团扩张，事业部或类事业部组织结构占据主流地位，管理层次的增加同时，各层次必须权责明确，分工协作，管理链协同保障战略管理体系高效运作。
　　4．企业竞争已从本地化、国内化过渡到了国际化、全球化。企业面临的经营环境不再局限于一城一地，客户对一体化解决方案的需求使得价值链系统集成和商业模式创新应用成为战略制高点，中外大型企业并不在同一起跑线上，游击战可以使得小企业活下去，企业长大必须具备攻城掠地的系统优势。
　　5．相对于单体公司来说，集团化公司面临着错综复杂的内部管理关系和变幻莫测的外部竞争环境，企业战略的规范作用和方向指引显得愈发重要。华彩将其战略管控的核心主张归结为：母子公司的最大竞争优势在于资源整合的基础上主动规划和实施战略协同，从而使得各个业务单元较之以单体公司存在时更能创造价值。
　　6．战略管控是从经营战略角度的管控手段，通过集团内战略规划和战略实施的指引进行集团公司管控。华彩依据多年的咨询服务经验，将战略管控解决方案总结归纳为五大步骤：
　　（1）明确集团整体战略。
　　（2）构建多层结构战略，不同管理层次扮演不同的战略角色。集团层面战略，总部战略，产业单元战略，业务单元战略，以及各个层次上独有的职能战略。
　　（3）设置战略管理组织结构及职能。战略管理职能在企业中不可或缺，但具体由哪个部门来牵头执行则没有成法。有的企业可由计划财务部、投资管理部等现有部门来承担职责，也可新设专门部门来行使职能。不同层级即使不设立专门机构，也需要对口部门或人员来牵头组织。
　　（4）通过战略管控制度和流程打通各业务单元及部门的接口。通过制度和流程集成企业内外部的人、财、物、信息等各种资源，由母公司集成配置，各业务单元在母公司资源配置的引导下在规定的轨道内灵活应对市场竞争。按照流程、按照程序办事才能使全体人员的经营管理活动紧密围绕着企业目标，各司其职，各显神通。
　　（5）战略评估系统及调整机制保证战略柔性。市场竞争瞬息万变，企业借助组织智商系统和管理信息系统对战略实施开展及时有效的诊断与控制，运用差异分析模型、绩效预警系统、弹性计划预算、平衡计分卡等战略工具跟踪重大例外事项，随时调整战略实施的偏差，对战略实行动态管理、动态反思、动态更新。（华彩咨询十二五规划视点作者：华彩咨询集团总裁--白万纲；联系作者：mars.bay@china-co.com电话：4006969110华彩QQ：1307588370）