打破坚冰——国有企业薪酬改革怎么做
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摘要：薪酬改革难，国企薪酬改革则是难上加难。由于薪酬改革涉及面广、影响力大，薪酬改革在任何一个企业都是需要非常谨慎对待的变革，而在国有企业就更加是不愿轻易涉足的“雷区”。那么，国有企业的薪酬改革应该怎么做，才能既实现改革目的，激活内部管理机制，又实现稳定过渡，避免出现大的波动呢？
通常对国企薪酬改革的论述往往集中于技术上或理论上应该怎样做，而很少有涉及具体推进薪酬改革的操作。笔者将结合在国有企业实际推进薪酬改革的操作经验，尝试给出一套行之有效的国有企业薪酬变革模式，以帮助即将或正在进行薪酬改革的国有企业顺利实现变革。
一、国有企业的薪酬模式特点
国企薪酬改革难，与其固有的薪酬模式特点有密切关系。一般来说，国有企业薪酬模式具备如下特点：
1、 平均主义严重。由于历史原因，国有企业的薪酬曲线往往比较平缓，各层级之间薪酬差距小，人力资源和社会保障部的一项调查显示：目前大部分国有企业在工资水平方面存在“一高一低”的现象，即一般职位的员工工资收入水平高于劳动力市场价位，而关键、重要职位员工的工资水平普遍低于劳动力市场价位。在咨询过程中我们也发现，国有企业的干部员工很难接受较大的薪酬差距，对于拉开薪酬差距往往心存顾虑，主张“步子再小一点”。
2、 薪酬主张模糊。根据调查，国有企业付薪的依据按照其影响程度依次为：级别、工龄、学历、职称、绩效、劳动强度、工作危险性等。大部分企业都认可按照贡献付薪的薪酬主张，但是很少有企业能够明确的提出贡献如何衡量和评判。现代薪酬理论中付薪依据非常明确：为岗位价值付薪、为能力付薪、为业绩付薪，但在实际操作时，大多数企业往往是口头上完全赞同，实际讨论薪酬方案和执行时，又会不知不觉的回到固有的薪酬主张上去。
3、 薪酬结构复杂。为了平衡各方面的关系，在国有企业中薪酬、福利项目往往名目繁多，在咨询过的国企中薪酬项目最多的甚至达到40多项。名目繁多的薪酬项目，看似各方面因素都考虑到了，实际上则混淆了各种薪酬项目的激励作用，成了一锅粥。这样的薪酬模式之下，很难明确区分，薪酬的哪一部分是为了激励什么样的行为，也无法对员工的行为形成明确的、强有力的导向。
4、 用工形式复杂，身份影响收入。在近年来的发展过程中，为了降低人工成本，国有企业较多的采用了聘用制、劳务派遣制等灵活的用工形式，且对上述人员采用跟随市场水平的薪酬模式。这种方法在一定程度上缓解了人工成本压力，但是也在企业内部也形成了不同的层级和群体，俗称“老人老办法，新人新办法”，在某一国企中员工身份甚至高达9种。但实际情况是，“新人”已经是事实上的业务骨干，而“老人”却因为身份的优势拿着比新人高很多的收入。这种薪酬模式，不仅严重影响了“新人”的工作积极性，而且随着新《劳动合同法》的出台，也出现了违法的风险。然而，由于企业中这部分员工数量众多，薪酬差异巨大，并轨难度较大。
5、 薪酬晋升通道单一。即使在号称已经在薪酬分配时考虑了多种因素的国有企业，其薪酬晋升通道往往也较为单一，即更多依靠级别的提升来实现薪酬的晋升。对于大多数国有企业而言，改良版的等级工资制仍是主流。要想获得高收入，就要向金字塔的更高一级攀登，其他方式的通道，或者没有，或者流于形式。而且在国企中也很难接受，不按层级支付薪酬。假如一个“科级”干部当了经理，结果比“处级”干部的收入还要高，这种现实大部分国企干部是难以接受的。
二、国有企业薪酬改革怎么做
正是由于薪酬模式具备上述的特点，国有企业薪酬改革有如下四个难点：
1、人的观念难改
人的观念难改，首先是由于长期以来沉淀的一些观念在作怪，例如简单的“按劳分配”观念就会影响员工认为越苦、越累、工作时间越长、环境越差的工作其报酬也越高，这就造成一些辅助性的、简单性的岗位薪酬过高。再例如，过去为了倡导重视知识而实行的按职称、学历定工资，就会影响员工无法接受薪酬与学历和职称无关。而国有企业往往年头长久，过去很多种曾经流行的付薪观念都会在企业内留下烙印。
其次是出于对既得利益的维护，假如以往按照工龄长短付薪，那么工龄长的员工肯定会强烈要求仍然按照工龄长短，而不是岗位价值定薪。
为了扫清变革的障碍，国企薪酬改革第一步需要做的就是导入和传播新的薪酬观念。
导入新的薪酬观念需要充分利用企业的宣传机器和宣传渠道，采用多种手段进行，可行的方式包括：
（1） 利用公司的宣传渠道如内部网络、报纸、内刊、板报等发表宣传文章，从而逐渐树立新的观念，用新观念不断冲击旧有观念，如新的薪酬观念介绍、优秀企业的薪酬案例和实践经验、旧薪酬观念的问题、新旧薪酬观念的对比、先进的薪酬理论知识等。
（2） 利用公司正式渠道如会议传达、文件通知等营造薪酬改革的声势，使员工认识到变革不可避免。
（3） 通过分部门讨论、工会小组研讨、征文等形式引导员工深入理解新观念，充分认识新旧观念的差别和优劣，从而形成主流意见，为薪酬改革铺平道路。在此过程中，可以有意识的由部分骨干人员进行引导，以避免讨论走向歧途，带来负面影响。
（4） 在设计新的薪酬制度时，对一时难以完全清除的旧观念可以适当迁就，但要减少原有付薪因素在新的薪酬中所影响的比例。例如，如果原有薪酬中工龄是决定性因素，在设计新的薪酬制度时可以取消工龄对岗位工资、绩效工资、奖金等薪酬项目的影响，但保留较低比例的年功工资或工龄补贴，在一定程度上缩小老员工对薪酬改革的不满，减少薪酬改革阻力。
2、薪酬差距难以拉开
薪酬差距难以拉开，一方面是由于平均主义思想作怪，另一方面是由于原有薪酬制度没有提供拉开薪酬差距的方法和机制。但薪酬差距过小会造成“该高的不高，该低的不低”，关键岗位的薪酬水平偏低，从而难以吸引优秀人才向关键岗位流动，严重影响关键人员的积极性。
（1） 薪酬水平适当调整。在实际设计中，一方面必须改变“该高的不高，该低的不低”的倒挂现象，适当拉开薪酬差距，另一方面又必须考虑原有薪酬水平和差距，不能影响薪酬改革的进行。所以，通常在薪酬水平的选择上会适当兼顾。如《图1：薪酬水平选择》所示，图中曲线B为某企业从1—11级各级岗位薪酬水平平均值，曲线A为市场75分位值。可以看出该企业明显存在薪酬差距偏小的问题，但为了薪酬改革的顺利实施，在最终设计时，我们仍然选择了适当调整的方案。即图中的曲线C，使较高级别的岗位（岗位价值评估得分较高）薪酬水平适当上移，较低级别的岗位（岗位价值评估得分较低）薪酬水平适当下移。
（2） 拉开差距的薪酬模块隐性化、动态化。为了减小薪酬改革的阻力，可以在有明确标准和固定的薪酬模块缩小薪酬差距，以符合人们的心理需求。而利用动态的、隐性的薪酬模块拉开薪酬差距，如绩效工资、业绩奖金、年终奖等。我们在为一家年产值数百亿、员工人数几万人的大型国有企业设计薪酬时，就技巧性的采用了针对各类岗位分别设置专项奖金的方式，关键岗位的专项奖金与一般岗位的专项奖金毫不相同，使二者没有可比性，而关键岗位的专项奖金却可以随着为公司贡献的价值不同大幅度的浮动。通过这样的设计，既让薪酬改革方案顺利通过，又实现了薪酬改革的初衷，激励了重点人群。
3、程序繁杂，决策难
由于国有企业的特点，在薪酬改革时不能像民营企业和外资企业那样迅速决策，而必须经过经理班子讨论、董事会批准、上级公司或单位批准、职工代表大会批准等至少四个层面的决策过程，这就给薪酬改革方案的最终决策带来了极大的难度。
（1） 充分准备，测算详尽。由于决策程序长，决策人多，因此国有企业薪酬改革在汇报前必须事先进行详尽的测算，针对可能提出各类问题，从各个角度进行测算、分析和模拟，以避免在方案汇报时因为不能解答决策人提出的疑问而影响方案的通过。同时，详尽的测算还能为薪酬改革方案的设计提供依据，使薪酬改革方案显得有理有据。测算还能帮助薪酬改革方案设计人员发现设计的要点，发现方案汇报时的重点和难点，从而使方案汇报更加具有针对性，有利于方案的一次通过。
这一测算通常应该包括：薪酬总额变动、人均薪酬变动、各层级人员薪酬水平变动、各序列人员薪酬水平变动、各类身份人员薪酬水平变动、固定薪酬水平变动、浮动薪酬水平变动、其他薪酬模块薪酬水平变动、不同绩效水平薪酬对比等。测算时针对某些变量因素，还可以做出几稿不同的测算以供决策人选择。
（2） 程序周全，资料齐备。由于决策人多，所以在进行薪酬改革操作时必须稳扎稳打，严格按照程序步骤开展，同时将过程中的各类资料完善保存，以备决策人和员工查询。同时，由于国有企业的特点，决策人大多不愿意以个人名义进行决策，而更愿意“以数据说话”，所以薪酬改革方案在设计时应当注意程序和各类数据都要“硬”，尽量避免模糊、笼统、推测，尽量减少人为判断的环节。从而使决策人愿意决策、敢于决策，广大员工也普遍感觉公平。事实上，在国有企业推动薪酬改革，公平感比公平本身更重要。
4、工作分工过细，人多岗多，岗位价值难平衡
因人设岗的盛行和过度的监督审核，使得国有企业普遍工作分工过细，人员冗余。在实施薪酬改革时，往往最难的并不是薪酬改革本身，而是人员的安置问题。不论原有的薪酬制度如何不合理，但至少形成了一定的平衡，薪酬改革需要打破这种平衡，就会带来人员的重新流动。如果不能妥善的解决人员问题，要么会造成薪酬改革不能实施，要么会造成即使实施了也会造成更大的不公平——能干的人没有到能发挥其价值的关键岗位上去，既造成人力浪费，又会随着薪酬水平的拉开使其对薪酬更加不满。
因此，国有企业的薪酬改革必须伴随以人员的定岗定编和竞争上岗，通过定岗定编使薪酬总额能够掌控，通过竞争上岗使得人尽其才、人岗匹配、人力与薪酬匹配。
解决了这四大难题，国有企业薪酬改革就会一片坦途。只要精心准备、细心实施、耐心推进，再厚的坚冰也能打破！
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