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其实,集团企业十二五规划的编制就是一个集团战略构建的过程,而其中集团的整体战略的构建又是集团战略中十分重要的一部分。 1.全新的层次——整体战略的认识 一个集团无论如何,一定要超越个体的利益,要建立一个整体的计划,布一个大局,去带动和异化各个单元。有积极性的就让它靠拢,没积极性的用利益,用资源去吸引它,最终发生核聚变,而导致这种变化发生的就是集团整体战略。 各个子公司,各自拥有战略以后,就会形成多样化的思维。而多样化的思维固然能够令我们创新,但是他事实上没法形成一个一体化的判断,集团公司里面就存在多个判断体系,多个价值体系,这恰恰不利于集团公司价值最大化,不利于我们进行整体资源配置,反而把集团公司的优势打到最低点,它事实上是个体户经营。 集团公司是高损耗的,汇报链很长,指挥链很长,投资链很长,监控链很长就会造成损耗。有监控成本,官僚成本,集团的产出就是低下的。所以很多公司,哪怕你的各个子公司都是优秀的,集团公司都不可能是优秀的。除非集团公司能够对各个子公司的运作进行统筹,形成一个内部横向评判,横向比较,横向资源配置的一个市场,横向比较的一套语言,这才能够进行一元意志和思路化发展。 集团公司的各个子公司的局部利益,难以在操作层次上协调。一事一物的,一时一地协调,形成一种妥协的结果,不是一个长效机制。要在集团内建立一个利益来回流动,资源来回配置,最终价值最大化,必须在总体高度上调度和调控,必须由集团公司母公司站在他自己的立场上,站在整个集团价值最大化的立场上面,用一元思考来判断下面的各个子,而有意局部立场和利益。 2.还有几个认识需要把握到位 (1)虽然它是一个集团层面的战略,但是它具体对集团各个板块,都有指导作用。 (2)虽然它说的是个总体的事,但我各个子板块都能够在集团战略里找到相应的角色。 (3)既然它是整个集团层面的,一个大的战略,所以它就应该超越、忽视各个产业板块个性化特征,呈现一种整体特征,追求一种哲学和本质上的共性,而在操作上,各个子公司仍然保持着个性。 3.集团战略至少要有三个层面的战略 (1)集团层面战略 集团整个集团你的把所有兄弟姐妹涵盖在一起的,一个大的想法是什么?你们这一团抱在一起将往何处去,如果分开来每个单体有他的个人理想的话,那你们的集体梦想是什么?而这个集体梦想必须要既满足单体公司的梦想,还要高于它们的梦想,要不然你做这个战略干什么呢,所以整个集团要把整体想法秀出来,这是第一个层面、上层建筑。 首先集团需要一个整体的战略,在发展模式、资本运作、产业组合、横向战略、集团能力建设上面,需要一个整体的设计,这个设计必须解决两个问题; 第一,集团产业板块之间的结构设计,集团与外部的关系设计。很多集团多元化产业分布高度同质化,但运作成效上会有天壤之别,这就取决于产业之间组成什么样的关系而不是涉足那些产业板块。只有每个子公司承担不同的任务,这台戏才能叫得响。 第二,母公司给子公司做基础设施和平台。人才、制度,企业文化这样一些基础设施,和运作平台、融资平台、投资平台、公共关系平台。 (2)总部战略 这个想法秀出来以后,立即带来一个大的问题,这个想法的组织者、实施者,必须委任一个得力人手,这个人是谁,我们发现这个人必须是总部,唯有总部才能能够把集团整体战略推行起来,所以集团的整体战略是总部和各个弟弟妹妹们一起协商制定的,但是执行是以总部来专断。 (3)子集团及业务单元战略 大的宏观层面上,上层建筑、集团战略做完了以后,总部也分配了一部分角色,指挥者、调配者,那么各个子公司就是大剧本上的一个角色。请注意这里面,首先有个角色分配问题,尽管有个子公司很胖,但是我母公司认为它减肥,扮演西施它就得要扮演,尽管有个子公司它目前认为它可以它需要母公司大量资金支持,它还不能回报,但我要求我不能再给你投了,你必须要给我回报,因为我要求财务报表要做得更漂亮,我不能再给你投等等。 这时候各个子公司就被我们加工,一个子公司本来有它的行业方向,有它的符合本行业以及符合它个性的这么一个规律附加在它身上。同时我母公司还会给它一些要求,它必须在这两个维度里面跳舞,带着镣铐跳舞。同时我还在算几件事情,同样一个资源分配给甲乙丙丁等等子公司,谁能产出最大,另外不仅此刻产出最大,未来竞争力最大,我才会把资源配给谁。所以在集团整个发展过程当中,不断地会把整个集团的资源时而倾向于甲,时而倾向于乙,时而倾向于丙,这个时而不是随兴而发而是集团的一种价值判断,此刻我应该全力以赴扶持谁,所以在一个整个集团的战略里面,上层建筑的整体战略、调度者的总部的战略,各个子公司的完成集团战略的被分配的带有一定被动角色的单体层面的业务层面的战略,三个层次之间交相辉映相互作用带动一个集团的成长。 华彩咨询认为:认清了以上几个方面,对于完成一份高水平的“企业十二五规划”是不无裨益的。
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