小企业文化：向左走,向右走

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文/本刊记者 张 淼

同途殊归

嘉利科技开发有限公司总经理彭浪，三年前在东方科技园A座三层租下不足100平方米的办公区，怀着未来某一天能跻身国内IT硬件佼佼者行列的梦想，开始创业。

同在东方科技园A座三层，与嘉利科技比邻而居的是国豪技术有限公司。虽然两家邻居同属创业起步期，但在外人看来，嘉利科技更像是寄居在国豪技术一隅“偏厦”的“穷酸门生”。千余平方米的A座三层，国豪技术占地十分之九，再加上气派的装修，人来人往的热闹劲儿，不但彭浪自觉相形见绌，就连公司招聘都几受“牵连”，不得不在相当长的一段时间里维持“君也自己，臣也自己”的人力短缺局面。

三年后，彭浪一偿所愿：嘉利科技以“TV神童”系列电视卡（一种加装在电脑上即可以接收有线电视节目的视频硬件产品）全球出货量3%、国内出货量25%的业绩，成为行业中的无冕之王。

嘉利科技不再是“穷酸门生”，昔日曾让彭浪既羡又嫉的“国豪属地”，现在已尽归嘉利科技所有——不是租户，而是业主。而国豪技术却在嘉利科技业务风生水起日益发展的时候，业务逐渐凋零，终于在创业的第三年，力不能支，结算清盘。

两家公司均是科技开发型企业，一家创业起点资金雄厚，人丁兴旺；一家资金捉襟见肘，人才寥寥。何以在短短的三年时间里，事态的发展却倒反乾坤？

对于“国豪”这样一家已是过眼烟花的企业，无论如何猜测似乎都难以求证。但是，好在尚有一条线索可资查寻——那就是曾经在国豪技术任职的相当数量的员工，现在作为嘉利科技的一员，在他们风风火火“奔小康”之余，听听他们对新旧两“东家”的不同感受，也许可以从细节的陈述中窥斑见豹。

性格决定行为

——唐建 原国豪技术研发部经理 现嘉利科技产品检测部副理fficeffice" />

其实，最早“国豪”与“嘉利”在有些技术上是相近的，两家都身处“安防”领域，客户也多为行业用户，只是产品线略有不同。那时侯，虽然“国豪”的产品开发和系统配套能力要比“嘉利”强很多，但就整个市场来讲，技术更新的速度太快了，大家都疲于奔命，岌岌可危。

“国豪”为争市场占有率，缩短开发周期，不得不要求研发人员几乎全天候24小时在“状态”上，但即使这样，也仍然收效甚微。有人抱怨说：继续这样和行业领先者硬碰硬，希望只会越来越渺茫。可惜老板无动于衷，只是重复着对我们施加压力。

当时，“嘉利”的情况比“国豪”还糟。彭总为保住既有客户，勒令暂时停止其它项目开发，集中一切资源在重点项目上。那时，研发二组有一个负责丰富产品线的项目就快接近尾声了，小组成员本打算集体向彭总申请宽限数日。不巧彭总急着要出差，没时间听他们陈述，只撂下一句话：“我出差回来，希望不要再让我看到你们还在这上面使劲儿。”

组员们探明彭总出差至少2周，到那时说不定产品已经可以生产了，于是日以继夜只用了4天就完成了样品，并游说市场部进行调研。市场部调研的结果出来那天刚好彭总出差回来，大家都以为彭总会大为光火。但是出人意料，彭总看过调研报告后，亲自给这个产品项目命名为“TV神童”，并召集会议决定小批量生产试投放市场。

也就在那时，“国豪”与“嘉利”出现了不同的拐点。“TV神童”一经推出，即取得了很大的成功，“嘉利”也因此由原来做行业客户的一个无足轻重的小公司，拓展成现在的消费类市场的行业“老大”。而“国豪”业务却仍勉为其难地维持。

我是在“嘉利”传出彭总设“自作主张奖”，重金奖励研发二组和市场部不久，和研发部总监一起过来“嘉利”的。很难说是什么促使“嘉利”成功的，研发二组成员的自信、敢冒险和勇于挑战老板权威的“自作主张”，是其中的一个关键因素。我们在“国豪”也有主张，但大多都以“抱怨”的形式出现，老板惯以行业专家权威自居，很难听得进去其他意见，其实说了也没用。再说，光有主张，如果没有市场部的倾力配合，没有彭总的果断“纳谏”，也许事情就向另外的一个方向发展了。说穿了，看似偶然，其实是必然。也许这必然就是人们常说的“性格决定行为，行为决定结果，结果决定命运”吧。

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信任决定团队凝聚力

——周辛莉 原国豪技术大客户部销售代表 现嘉利科技海外部经理fficeffice" />

“国豪”在创业第二年人员流动便开始越来越频繁，而“嘉利”的团队却一直保持着相对稳定。其中的原因很难用一两句话说得清楚。也许具体的事例更能说明问题：

在“国豪”，差不多每个重要的部门，老板都有“亲信”。除了工作汇报，老板对公司情况的了解，基本上都是由“亲信”们反馈。尤其到后来，“亲信”们的上传下达几乎成了公司内老板与员工沟通的惟一管道，许多骨干都是因为不满老板的这种“克格勃统治”而先后离职。这是致使“国豪”后期人心离散，怨声载道的根本导火索，而留下来的员工也多是出人不出力，渐渐的成了“混混集中营”。

“嘉利”前几天有员工写匿名信投诉到彭总那里。彭总开会时把匿名信当着大家的面，读都没读就当场撕掉了，还要求大家把他的话传达下去：“有意见，只要你敢于署名，敢于当面提出来，公司就敢于当面给你解决。写匿名信就是说明你对公司不信任，你不信任公司，公司也无法信任你。公司今后决不接受任何匿名的东西，也不会允许写匿名信这类人继续留在公司制造混乱气氛。”

在“嘉利”工作，是一件非常轻松和自由的事，彼此间相互信任、人际关系单纯、各部门的协调配合也很融洽，虽然有时工作压力很大，但大家可以轻装上阵，除了工作以外不必顾及其他。所以，员工非常有凝聚力，任何事情都能劲儿往一块儿使，彭总在不在公司，公司都能保持高效运转，这一点与“国豪”非常不同。

经营理念打造价值取向

——林瑞 原国豪技术人力资源部总监 现嘉利科技人力资源部经理

“嘉利”之所以能在短短三年多的时间里成就今天这样的发展速度，我想和当初公司创立时既定的经营理念有很大关系。

从一开始，公司的经营宗旨就是清晰的，从目标客户、主要产品、服务内容、市场在哪里、经营目标，到竞争优势和对员工的考虑，都一项一项地陈述得非常细致清楚，并在公司内部以各种形式令全员周知，一旦有些改动，也会在第一时间与员工分享。这不但保证了公司有工作重心，而且也提供了分配资源的基础和标准，使每个员工的行为都与公司的经营宗旨保持一致。

表现在经营思想和价值观上，虽然只是几句口号，但已经深植于心，成为“嘉利”上上下下共同的价值观，有些甚至成为了我们的行为习惯，这与原来的“国豪”口号明显不同。你比如“嘉利”经营理念中一些有代表性的口号有——

“不为眼前利益牺牲未来”；

“道虽迷，不行不至。事虽小，不为不成”；

“教会别人，解放自己；只有解放自己，才能提拔自己”……

而“国豪”的口号基本上是政治思想式的16个字——“团结、务实、正直、敬业、果断、超越、创新、奋进”。这种千篇一律、“放之四海皆准”的理念，不但很难获得员工的认同，更无法形成共有的价值取向。

我在“国豪”做事，基本上都是在制定各种各样的规章制度，《员工手册》已增加到有厚厚的100多页，而除了前几页是公司的简介和那16个字以外，就全是当初老板要求我建立健全的条例和规范了。公司通常情况下也没有什么培训，新进员工基本上只能在《员工手册》上获得指引。很多新员工差不多还没等将《员工手册》读完，就选择离开公司了。

而“嘉利”的做法截然相反。新进员工入职前要经过为期一周的培训，《员工手册》也有，只不过其中介绍的内容除了公司的经营宗旨、经营理念之外，更多的是有关部门协作以及日常工作流程的详细描述。

小企业从无到有，时时都在变化之中，更何况IT行业本身就是瞬息万变、一日千里。企业靠事无巨细的规章制度强加约束很难一蹴而就，事实上企业的文化氛围，如同一块土壤，只有它才能决定企业从创业时的一株幼苗如何成长成一颗参天大树。“嘉利”在这块土壤中适当地加进了肥料，令它得以快速成长；而“国豪”则人为地在土壤里加进了“盐碱”，小树终将难以成材。

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小企业文化如何导向成功

很多人认为，小企业处于创业之初，一切都还“小”，充满了随机性，根本不必有什么企业文化。其实不然，企业文化总是存在的，即使是一个消极的企业也不能说它没有企业文化。只不过它的企业文化不一定是很明确的，或者说，只是一种单纯的“服从老板”的文化，对于企业没起到什么作用，甚至是反作用。

企业文化是企业在经营活动中，形成的共有的价值观念、经营理念、团队意识和行为准则的总和。它对企业中的每一位成员都具有一种无形的影响力，决定了企业的行为方向；优质的企业文化会产生强大的向心力，凝聚成一个强有力的团体，成为企业成功的黏合剂；对于任何一个企业而言，再严格的制度都不能真正赢得员工的心，制度在不能得到人员自觉认同的情况下根本难以真正发挥作用。好的企业文化是管理制度的“升级版本”，它能通过把外在的制度约束转化为自觉的行为，从而真正达到规范约束的目的。

优秀小企业文化的构成

1. 创新与冒险——鼓励员工创新与冒险；

2. 注重细节——希望员工展示其精确性、分析能力和注重细节，这样的小企业通常会把质量作为经营的核心；

3. 以结果为中心——管理注重结果而不是产生那些结果的过程，员工通常会自行采取必要的方式使每项业务尽善尽美；

4. 以人为本——管理层决策时考虑企业内部员工如何会受到影响的敏感度；

5. 进取精神——员工有进取心，乐于竞争而不是随波逐流；

6. 不稳定性——小企业的业务强调发展而反对保持现状。

小企业文化从哪里来

一个小企业文化常常源于带领小企业创业的创始人。因此，成功企业的创始人的远见和使命感经常相当持久地反映在企业的文化中。也正因为新创建的企业开始时规模小，人员少，创始人才能在员工和企业中牢固地树立企业的形象。

通常创始人用三种方式创造文化：首先，他们聘用并保留那些与他们的思维和感觉一致的员工；其次，创始人向这些员工灌输企业的文化并使其适应他们所设想的文化；第三，创始人自身作为一个模范，其个人的风格魅力即成为组织文化的核心。

除此之外，将企业文化有效地传达给员工还包括以下几种手段：

1. 故事

一个企业的“故事”总是将现在的希望寄托在过去，并且为当前的实践提供了期望和正确性，比如一个为顾客耐心服务获得顾客好评的故事，可以有力地传达出公司致力于服务顾客的宗旨。

2. 惯例

重复的活动是为表达和加强企业的关键价值观。比如公司聘用新人一直是慎之又慎，一旦录用就会相应稳定。那么这样的惯例就表现出公司在人力资源管理上谨慎和重视的态度。

3. 物质标志

给予某个优秀员工某种象征性的标志（比如办公室的大小或一个优秀员工奖章），会促使这个员工所表现的优秀行为成为所有员工为之效仿的榜样。有利于企业传达怎样的行为是值得赞赏的，或者谁才是重要的。

4. 语言

许多企业和企业内部的各部门运用语言来区分某一文化的成员，通过学习这种语言，成员表明他们接受了该文化并愿意保持它。比如某公司称加班为“消夜”，称笨蛋为“奔驰”，这些特殊词汇一旦被新员工吸收就能够促进一个企业文化中成员的团结。

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怡然自得

很不错，通过对比分析企业文化的差异和功效，值得研究学习！企业文化无影无踪但博大精深！