创业真是一把泪啊
自己办个小厂子，有好多型号的产品，最近订单多，产品生产来不及，特地招了点新员工，但是新员工受到老员工的排挤
厂子使用承包的原则，车间按生产产品个数算工资，老员工嫌弃新员工操作不熟练，嫌弃新员工拖累生产进度，拖累老员工工资
想了好多办法，始终解决不了员工间相互排斥的问题，后来我决定把新员工安排一条生产线，新老员工分开，但是新问题又来了，
新员工由于技术不熟练，不愿意做复杂的产品，要求我提高生产复杂产品的工资，但是自己利润问题，企业承受不了那么高的员工成本
所以我特地来上分取经，想高人替我参谋参谋：
1.如何解决新老员工互相排斥的问题？
2.如何解决员工要求提高工资的问题？（我这么琢磨着，1,不断加工资的话，公司成本大大提高，可出售价格不变，企业会日益面临无利可图的局面，2.不能
只要员工提要求就答应吧，这样做企业就没有原则了），我想问下各位，如何巧妙地解决员工要求涨工资这件事、、、
要说明一下，现在工人不好招，员工稍微不满意，明天就走人。。。为了赶订单，我都不太敢得罪员工了。。。。。可以说员工某些时候更像老板
哎，做企业真是一把泪啊，求指点
我对问题的答复：你是要短期内解决问题（应对产品订单完不成）？还是长期
解决问题（可持续长期企业发展成长）？
这取决于你们公司的情况，老板的想法和当前产品的特质，等。
不同的问题背景框架，问题的解决措施或方案是有不同的。
表面的焦虑、面对林林总总的小问题，它们背后是大问题，公司的交付能力低于需求（供小于求），属于产能不足的大问题范畴。
如果是短期内的订单增加（一个浪涌洪峰），那么属于短期内的问题，所采取的就是一些应对措施，也就是做一下多项选择题；如果长期看也是增加的（或预想长期
如此包括争夺更大的市场份额），那么属于需要从体系和机制方面进行根本改变的，需要一个solution，也就是一场企业管理变革，是解答题并且付诸实践
（类似于一个大型的实验课题）。
以下建议，只是一般意义上的，可能随着企业实际情况而有变化或根本不可行或有较大副作用。
短期问题应对措施：1/推掉一些订单，采用一些内部制定的订单筛选标准，以降低需求，来迁就产能不足；2/提高产品价格，用价格杠杆降低产品需求，实际效
果也是降低订单数量，以迁就产能不足，实际上就是保证出价高者满足需求；3/在生产人员数量不变的情况下，通过短期加班或工作调整，增加每人的工作时间，
实际上提高产能，以迁就需求；4/提高加班工资或超额产品的提成奖金；5/针对生产系统的调整，所谓“挖潜增效”，对一些瓶颈进行解困，释放产能，具体方
法论参见高德拉特的《目标》一书（网上大把的电子版，也是制造业必读管理方法论书籍）；6/将一些订单外包给其他工厂，价格可以高一些，自己厂少赚一
些；7/招募短期制或临时性质的新员工，优先是招有马上上手能力的经验员工，哪怕工资待遇和奖金报酬高一些，以快速提高产能；8/对员工进行分类分层，包
括了招募的新员工，让能力高的，专门生产复杂产品，能力低的或新来的，生产简单产品；9/抽调一些负责任有耐心比较老实有一些带队伍能力的老员工，作为新
员工或一些team的头目，即提拔一些基层管理者，属于临阵选将吧，负责员工训练并跟进订单等；10)根据以上调整，配套的激励机制的改变，原先线性化的
按产品提成或计件奖励，改变为不同复杂度产品、不同产品产量、不同的工作时间、不同的工作身份、不同的责任心表现等等结构化的激励体系（至少是一个短期内
可立即实行的临时方案）。目的只有一个，让考评奖励措施同生产目标和组织运作方式要配套，负责换位思考，员工为什么要“想老板所想、急公司所急”呢？跟自
己无关呀。
对老板而言，关键的考虑就是，假设原先单位时间内整个工厂可以生产1万个产品，老板最后可以赚10万元净利润；那么当需求增加到2万个产品，统统接下来作
为公司订单（来者不拒），老板自然或想当然的觉得，如果都能生产出来的话，那么自己（或公司）不就是能净赚20万元了？在这个想法的基础下去考虑问题，总
觉得自己没有赚到20万就亏了，眼睁睁的看着自己损失了。应该反过来想，自己本来是没有能力赚20万的，为此需要借外力（包括员工的加班加点等等），那么
别人也就必然要多赚钱，所谓好事大家沾光嘛。最终也许也生产出了2万个产品，老板也许就赚了16万，其余的“应该赚”的4万，以各种形式消耗或让利于外力
了，也包括招募新员工但是并没有得到相应产能的人力资源成本损失，等等。
长期问题的解决方案：1/采取部分短期问题应对措施；2/实质性的提高中长期产能，只能是实质性的从现在开始进行投资，只有投资才能带来产能。此投资是广
义的（狭义的投资就是厂房设备和招工的硬件等投入），投资主要包括老板在管理进步组织发展方面的时间精力、人民币资金、人力资源体系的建立、人力资源队伍
尤其是管理人员和骨干技术人员队伍的提升、产品结构的调整、市场客户结构的调整，等等。
关键的考虑就是，因为短期内公司的投入增加，并没有立即转化为产能进而转化为产品输出而获取利润，一定时期内公司的利润反而降低了。因而老板的远见决心、
公司所在行业和经营情况、公司产品情况，是这个决定的背后主要影响因素。不再赘述。
其他，该不该能不能得罪员工、新老员工互相排斥、员工要求提高工资、企业该不该“坚持原则”、工人不好招募、等等，都是问题表象，无法立即、针对性的解决
（或消除），背后根本的、结构性的、隐藏的大问题没有解决，它们将会一直存在，非此即彼反反复复，只能承受。
解决问题的先决条件是，充分的、正确的理解认识了问题。作为一个理解认识问题的好策略（占优策略），对老板来说，总是坐在老板的办公室坐在老板椅上考虑公
司的方方面面问题，有时候是“无解”的，你需要倒退三步或三公里，从一个独立无关人士的角度、从一个公司新来员工的眼睛、从公司老员工的心思出发，静下心
来重新看看这些所谓的问题，也许会有不同的“感同身受”、甚至“理解万岁”。
以上，供参考。
收藏
分享
有用
无用