[原创]十二五规划宝典之集团发展模式

铁如来

　　中国发展所面临的环境日趋复杂，面临的竞争和挑战日趋增加，这次发展模式的转型难度绝不小于当初的改革开放！因此，我们必须站在国家战略、区域发展战略和产业战略的高度，统筹兼顾，开拓创新，思考“十二五”期间中国的发展方向、主要任务及政策取向，思考“十二五”区域及行业发展的布局，思考“十二五”期间作为中国脊梁的大型企业集团的整体战略规划。然而，编制十二五规划过程中回避不了这样一个问题——选择怎样的发展模式。本文将深入剖析。
　　对集团来讲，发展模式的选择决定了可走的路。我们常说先强后大，或先大后强，先快后慢，或先慢后快，两条腿走路，或一条腿走，这些都是典型的是对发展模式的一个争辩。
　　集团同一模式的可选路径组合排列的空间复杂性表现在四个维度：
　　其子公司之间
　　子公司与母公司之间
　　母公司和外部
　　子公司和外部
　　这种路径多到了令人难以想象，集团的管理者，不是具体地指导各个板块怎么运营，而是识别将各个板块在空间、时间上有哪些构造，母公司价值怎么表达，集团最大价值怎么表达。
　　所有子公司也不会思考这个问题，子公司也没那个高度，这个事只有集团公司来做，只有在集团这个高度上，才能把这个事思考清楚，而且正因为集团可走的路径太多了，所以才需要对模式进行设计。
　　模式的设计又可以分为两重意思，一种是具体的模式的设计，走哪条路；另外一种是建立一种学习反馈，当发现一种模式跑偏了，或者这种模式低效了以后，及时进行改革，二者完整地来看，这才是一种完整的模式设计。
　　模式设计的前提来源于集团公司角色的特殊争论。集团公司它作为一个角色，存在到底是干什么的？我们大约已经看出来，集团公司只要存在，只要上面有个总部，就会给下面带来一定的束缚，决策会滞后。一些集团会规避风险，因为集团的风险意识比单体公司更强大，所以会约束下属公司的价值创造力。但另外一方面，集团总部站得高，看得远，他可以对下属公司进行价值调节，把一个赚钱的子公司变成一个不赚钱的成本中心，把一个利润中心变成成本中心，或者把一个成本中心变成一个投资中心，或者把一个费用中心变成利润中心。比如说海尔的人力资源部，本身是赚钱的，它事实上是责任中心，把它回头立即变成一个利润中心了，那么这种价值调节，本身使得一个集团可以产生变形金刚的效应，恰恰是产生利润的源泉，所以模式的设计就变得非常重要，模式的设计从根本上说，就是一种极限变形金刚效应的追求。
　　1.把握集团发展模式的要素
　　集团大略有两种发展路径：
　　一种是由下而上的，让各个子公司去探索和成长，带着我们发展，让各个子公司去探路，母公司支持子公司发展，母公司作为一个基金经理，作为一个资源的配置者。
　　另外一种就是集团母公司牵头设计一个总体发展模式，是先快后慢，还是先慢后快？是先做制度平台再求发展，还是以业务带动企业发展，再去做制度平台？至少要有一个总体模式。按照这个发展模式筛选，使得各个子公司组合在一起，通过各个子公司的组合去达成一个我母公司臆想当中的发展模式。
　　为什么有发展模式呢？因为如果任由各个子公司探索一个路径，而母公司想把子公司分别的探索融合在一起，这里面的内耗就太多了，而母公司设计一个整体发展路径，各个子公司围绕这个战略发展模式来发展的时候，这里面的发展损耗就最小，路径迂回和曲折最小化，合力最大化。所以集团公司先有发展模式，再由各个子公司围绕发展模式制定各自的小发展模式，形成众星拱月之势，就可以简单这么来理解。集团公司首先应该设计发展模式，也对你们的思路天翻地覆了，传统上，事实上很多企业母公司就是出资人，各个子公司自己去发展，母公司就给子公司提供资源，我们认为现在根本不是，母公司要掌控整体发展模式，各个子公司围绕我的发展模式，产生他的定位，优化他的商业模式。
　　有了总体模式后，各个子公司的打法就完全不一样。两个集团公司的产业总和可以一模一样，你有房地产，我也有房地产；你有金融，我也有金融，但区别任何两个集团公司的方法就是有了同样的产业组合以后，各个产业组合在集团公司里扮演何种角色。任何集团公司都有关于子公司的定位，哪个子公司做什么，哪个子公司做什么。有些子公司打通人脉，有些子公司获取情报，有些子公司就是分担总公司的巨额亏损。各个子公司加起来一定要使集团公司做的非常大，这是集团发展模式研究的出路。
　　过去我们进行多元化、专业化理解，现在已经不说这类概念了，只说某集团形成怎样的产业组合。正所谓不是一家人，不进一家门，不要从产业性质上看所有产业的是否关联，而要看他们之间是否在精神上、灵魂上一致，是否构成了一个互相匹配，互相咬合的运作，这是我们研究发展模式的根本。
　　集团总部角色的核心就是一种计划经济推进者，一种宏观调控发动机。我们认为母公司不是个简单的出资人，如果简单出资人，像一个基金经理一样，出完资就在子公司里分点红的话，那么这个母公司的存在，几乎没有意义，惟有一个母公司出完资以后，还放大自己的出资权利，在子公司里，在他所投资的公司里进行宏观调控、计划经济，这才能够创造一定的价值。我们进一步的理解，集团发展模式，从根本上来讲，就是内部搞计划经济，外部搞市场经济，越强大的内部计划，越形成强大的外部市场界面，以强大的内部调控来形成强大的外部竞争能力。
　　2.把握决定集团模式的一般规律和特殊规律
　　集团的发展有它本身的规律，它的发展规律，它的共性成功经验，有本质上类似的集团发展路径的一般规律。
　　根据以上的思考出发点，不同性质的集团各有很多集团效应的不同体现，比如规模、范围、速度效应，都是集团这种多单元经济联合体特有的协同效果和整体运作的共性规律，集团必须研究这些效应在本集团内特有的放大机制，才能追求集团化的较好效果。
　　集团战略高于确切的产业。它至少思考几个产业之间的组合关系，所以它必须先思考它的各个产业板块组合的本质是什么，比如其中的互补效果就有不同的几种，增强型互补，或对冲型互补，局部互补等等。集团首先堪破多种产业最后达到的综合效果的本质，形成一个基本模型，才能更清晰的进行思考。
　　在此基础之上，集团将根据已经掌握的本质和规律，创造性的挖掘(所涉及的)各个产业板块对本集团而言特有的本质和规律，在此基础之上，进行具体产业板块战略规划和资源配置。
　　对构成每个板块的分子公司，从体制上进行整合，以求顺畅表达出资人意志，从运作规律上进行把握，即规避集团特有的价值损耗，又能为创造集团效应而服务。
　　在此基础之上，集团将进一步把所有涉及的产品和服务按其在相应公司，板块和效果传到链进行进一步整合，以期通过产品和服务整合为内在线索，将集团的思考串在一起。
　　理顺集团发展模式，必须把握最基本的三个规律，宏观经济运行规律，产业运作规律和企业成长规律。
　　此外，还需掌握三个特殊的规律
　　(1)掌握集团发展的规律
　　比如母子公司之间的关系也是有固定剧情的，集团母子公司之间要么和谐的集团化运作，要么子公司慢慢把母公司边缘化，没有第三种可能。
　　集团整体运行的话，能赚很多钱，只强调局部利益，配置不了产业链条起不来，形不成集团型的规模优势，形成不了对外综合优势。集团经济里面最常见的是某一个比较弱板块，先可以用内部交易输血，直到自我造血再反哺母公司或其他子公司即可。在刚开始用内部平台和市场来培育子公司是集团才能完成的高难度动作。
　　(2)掌握组织和个人学习的规律
　　学习有个过程，但需要摸索和管理其中涌现的规律。比如集团拿出一个子公司做上市，立即发现，不会搭建，不会运作，对于上市子公司管理也没准备，也不懂议事规则，子公司本身也没有摸索上市公司监控条例和运行规则的过程。还有集团非上市板块，对于和上市公司怎么配合，能不能和他做关联交易等等都有一个逐步澄清，逐步理解，逐步建立全局，理清脉络，逐步开始熟能生巧，举一反三。
　　(3)掌握变革管理的过程
　　规律是内在而有序的，当然规律本身是相对的，是需要再认识的，就企业而言，我们帮客户去做战略的时候，首先是把握战略具有的规律，而不是从企业身上来瞎琢磨，比如说我们认为大型企业应该产融结合，所以我们去了以后，不是看他是不是产融结合了，而是告诉他，他必须产融结合，来帮他寻找产融结合的路子，这就是把握规律，用规律来按图索骥似地找企业的战略。
　　这里面风险在哪里呢？规律，大的宏观规律，产融结合这个规律很容易把握，具体而言，在进一步，就这个企业而言，应该怎么样产融结合，应该我觉得有一个现场的二次或微观，个性化规律创造能力。大家不要以为规律就只是一个层面，我们都必须承认，规律有大的共性的规律，也有小规律，好像一个国家有风俗文化，但一个村也有风俗文化一样，二者都是文化，但层次上天壤之别。
　　做战略咨询时，最难的问题是怎么寻找小规律，怎么和这个企业个性结合，找出这个规律，普遍真理和这个企业的本身特性相结合的二次规律，这个是我们把握规律要走过的一道口。
　　企业在市场活着，越大越具备种种共性，受到的压力竞争越来越多，就越趋同，大企业的共性之处多得令人难以想象。所以规律的发现和应用就是来指导企业更好发展的利器。
　　由此这样一些对发展的规律本质的把握，构成了我们集团上层建筑和整体战略的一些根，一些思考的原点。诸位如果对这样一些规律，再思考再认识，到不了这个位置上，那么我们做出来的集团战略貌似整体实则平庸，貌似考虑周全，实则是各种思维的大杂烩。甚至是各种专家意见最后妥协的结果。它往往是最为平庸和最没有见解的。我们沿着这条逻辑、规律、本质所揭示的原点，可以展开我们对上层建筑设计的余下的步骤。（作者：华彩咨询集团总裁--白万纲；）