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今年，是“十一五”规划的收官之年，各集团纷纷忙着编制本集团的“十二五”发展规划。华彩咨询认为：集团在编制“十二五”发展规划的同时，还有一个需要注意的问题：战略反思能力。
把焦点管理住了，在集团战略的实施过程当中，能否总是对战略的实施过程里面的得失进行评价，回过头来反思。当初我做了这样的战略规划以后，到底为什么实施成功了，或者没成功，后来发生了什么事，是不是当初的一些考虑有误？还有为什么同时我做了三个方面的决策，其中一个方面的决策走得特别好呢，是有什么原因？当时我没想到，或者还有什么文化，是我忽略了的？通过这样的一个反思，集团慢慢地就会越来越拥有对战略规划的精准程度和执行的精确把向导航能力。
举一个很简单例子，前不久，一个大央企的老总跟我谈论一件事情。他们是一个资源型企业，他们企业里面的营销人员有一个固有的传统，必须从生产线上出来，然后转变成营销人员。有一次这个央企的领导去找国际同业公司交流，他问了一句话，他说你们的生产人员如何转型成为营销人员？这个方面你们碰到什么问题？
对方感到非常惊讶，甚至有点嘲弄地说：怎么营销人员一定是生产人员而来的吗？他当时感到非常受冲击。回来以后他跟他的干部员工们讨论这件事情，发现他们公司有一个迷思，或者说一个错误的商业假设，那就是优秀的营销人员一定是从生产线上走出来的。这样的话他才能够既懂商务，也懂得如何去配合企业的技术要求。就在这样一个错误的理念下面，他们公司的商务，他们公司的营销成长起来了，但是一直没有竞争力。他们也从来没有思考过这个问题。
突然他们在这样的一个特殊的时点，启动这个思考以后，发现这里面有个误区。因为搞生产的人脑门是方的，把他转化成一个管理人员或营销人员，需要很吃力，需要很大的努力，才能把他转型过来。更重要的是，如果从生产人员里面挑营销人员，其实已经是矬子里面拔将军，已经这个人员的来源是受限的了。在这里面再挑出能够做商务的人员，促进他转型，事实上已经这个基础很低了。反过来说，他的这个国际同业公司已经很深刻地认识到，商务就是商务，商务人员的技巧技能、思考方法跟搞生产是两码事，大不了我生产人员以销售工程师的方式支持我的商务人员就可以了。
但是这样一个小小的认识在这个企业里面，因为它长期有很多商业假设就锁定在里面，从来没有人去怀疑过这个假设的正确性、天然性。事实上，不知道有多少个集团里面充斥着类似的一些天然被认为是正确的，从来没有去检验和怀疑过的很多假设。我们在这些假设之上展开经营，从来没有怀疑过这些假设是不是经得起怀疑的，是不是天然而然就像公理那样正确的，而这就是我们往往在经营了一段时间以后，发现我们过去的成功束缚了我们的成长，甚至过去成功是今日失败的原因。
无法在恰当的时候继续再成功，为什么？我们甚至不知道过去是怎么成功的，并不是从根本上知道成功的每一个基础，只是混沌地知道大约是成功了。就好像我们研究中药一样，我们不知道小柴胡、甘草，它各自有什么作用，但是知道放在一起可以治我的感冒。很多集团的战略也是如此，是个综合的结果，而不是有效的管理的结果。那么我们就要开始进行一个旅程，对战略完成一个学习的循环。从根本上集团战略一旦制定了以后，集团战略要落实到子集团战略，或者子公司战略里面去，子公司战略进一步往下细分。比如说细分到孙公司，通过孙公司战略执行得好与坏，我们再上来反思是不是子集团战略做分解的时候就有问题，通过子集团战略的好与坏，再进一步追溯上来看看我的总部战略和整个集团的战略是不是有问题。分解的时候是向下走的，汇合反思的时候是向上走的，最后来调整优化我整个集团的战略和下面的公司战略，那么整个学习的循环就是这样完成的。
今天的很多人之所以能力不长进，就是因为他没有一个完整的，一套从计划到实践、到总结、到反思、到调整的这么一个过程。像今天，很多总部里面的人为什么没有实践能力呢？因为他只做计划不做实施，最后只知道结果，中间一环节是断裂的。也因此天长日久，会变得空心化。其实子公司的人何尝不是如此，这个大的战略思路从哪儿来的他也不知道，他只知道闷着头去做，做完了以后有个结果，那么这个结果和战略思路之间的关系是什么，他也不知道。所以在今天的集团里面，我们的学习是断裂的，我们必须把它连接在一起。
战略的闭环
一般来讲如果要在集团里面完成一个完整的学习，过程是这样的：
首先我们对战略实施的结果做一个评价，评价了以后我们回过头来，来反思是不是我们实施过程有问题？如果我们确认我们的实施过程大体上是正确的，我们进一步反思我们这个战略规划是不是有问题？如果我们确认这个战略规划大体上是正确的，我们再进一步深入到问题的背后来看看，产生这样一个战略规划的背后的战略思考是不是有问题？假如这个战略思考大体上是正确的，我们更进一步延伸到战略思考背后的很多预测、很多假设是不是有问题？
在战略管理当中，尤其是反思过程当中，最为令人遗憾的是我们往往会来反思我们的战略思考会不会有问题。我们觉得这已经最深入了，不能再往前进了。但是我们忽略了我们的战略思考仍然有个基础，就是我们对未来有一个预测，然后我们会形成很多基础假设。比如认为人性很稳定，比如认为我们的员工永远不会跳槽以及我们的竞争地位将会持续稳定下去等等，这一些假设其实是非常愚蠢。
但是不要忘记了，当我们没有认真分析过假设，甚至假设在我们脑海里是呈现混沌状态，它只是支持我们做出一个愚莽的推论。但是我们没有反过头来把这个假设拎出来加以审视的时候，我们是不可能知道我们的假设居然有这么愚蠢。也因此我们发现我们忽略了战略管理的最深的一个层次，那就是对预测和假设要进行管理。
我们很多企业在形成战略思考的时候，事实上是有预测有一些基本假设的。比如说认为奥运会以后，北京地区建筑会往下走，或者认为世博会期间长三角会进一步地团块化，或者认为今后几年里面将会促使国企更进一步地发达，把民企要挤出等等，有若干的这样的一些预测。
根据这样一些预测，我们做了战略。但是战略做好以后，我们就把预测忘掉了。娶了媳妇忘了娘。回头我们再进行战略管理的时候，只对战略本身进行管理，而忽略了战略的源头：预测。你必须要管理我们对行业走势、对外部力量、中国与美国的关系、对于我们的证监机构、我们的金融监管机构、产业部门，还有消费者会如何走，未来的组织会怎样等等做了很多很多的预测。有些是理性的，有些是感性的，有些只是我们心里面的一个隐约的感觉，我们没说出来。那么等等这么一些预测我们做出来以后，或者形成了以后，好了，我们就认为我们有一个基础了，继而我们就做了一个战略思考。根据预测做了个战略思考，当然我们也会形成很多假设。比如说我们公司永远不败，我们的目标总是正确的，我们的战略能力是跟得上我们的发展的，还有我们只要保持这个速度我们就会立于不败之地等等等等。我们做了很多很多的类似的预测以及假设，但是我们忽略了最后进行战略反思和优化的时候。我们应该追溯到这么深。
首先对战略进行评价，尤其是这个战略是不是促使你们公司的业绩做得更好，取得了更多的财务上的收益。同时你们的其他的协同性的你们的指标、协同性的战略任务完成了没有，不要忘记了任何一个企业必须同时追求这三个内容：
?财务指标
?发展目标（比如核心竞争力，行业地位）
?管理目标（比如管理制度）
这三个方面的均衡才是你公司战略的成功。
战略反思的逻辑：
首先看看我的子公司层面上，我的产品和服务的组合是不是有问题？是否需要我来调整这个服务和产品，因为这是最直接的。
第二，如果对这个产品跟服务的调整、思考进行完了以后，我们再来看看子公司层面。这个子公司整体的战略是不是有问题？如果子公司战略有问题，那产品服务这个层面的意义就不大了，我们这个深度就很深了。
第三，我们来看看产业板块上面是不是有问题？根据我们在竞争力、我们在产业地位、我们在财务指标方面的所得或所失，我们看看产业板块我们是不是出了问题？就像很多企业同时要进军若干个行业，但是它发现这若干个行业各自有各自的规律，很多企业老是拿着主业上面建立的那样一些思考和规律以及对主业的认识，去处理不同板块的思路。
德隆集团的当家人唐万新说得好，为什么很多企业做不好多元化，就是因为它们刚开始把一个产业做好了以后，就开始多元化。老是拿着那个行业的个性化的认识去套所有行业，误以为那是共性规律，按此去理解其他新的行业。而德隆集团之所以能够把多元化做好，就是每一次在进入一个新的行业的时候，都是战战兢兢地在这个行业面前跪下，理解所有的数据，理解所有规律，慢慢地站起来和这个行业平视，最后超越性地，掌握本质和规律，再对这个行业俯瞰。唯有从跪下到俯瞰这么一个过程，才有可能理解新进入的多元化的行业。
所以很多公司从战略反思里面进入到产业板块的时候，它必须反思我是不是老是拿着我的主业思维在驾驭新的这些板块？一些板块的关键成功要素是不是得到了足够的重视和管理？
第四，如果这个思考完成了，你发现也没有太大的问题。再来追溯到整个产业组合层面，我产业组合是不是有问题？
假设你的产业组合你考虑完，比如你搞产融结合，发现我这种产融结合的方式有问题，因为别人做产融结合，因为它的经营牌照很好取，我的产融结合，我的金融这个部分是非法的，所以我行之不远。那么我该怎么办？或者我的产融结合只是我把融理解为去做投资，融与产之间没有关系，所以是假的产融结合，那你必须来审视你这个组合上的关系。
第五，进行了这样的思考以后，还要进一步来思考是不是你集团总部没有把它的作用起好？总部战略没调整到位，所以你下面的很多该发生的化学反应没有人推动，没有人管理，所以你就失败了或者失误了？
第六，有了这些以后，我们再回过头来来看看我整个集团整体战略是不是有问题？
最后再来看我的战略思考是不是有问题？
我的预测管理是不是有问题？
在整个这个循环的过程当中，还必须把握三个东西
?要促进每一级员工开始思考战略的问题
?促进很多课题、很多失误被拿出来公开来探讨、坦诚地来被认识
?同时力求把这样一些战略里面所得、所思、所感能够用文字的形式，能够用课程的形式，能够用公司对产业认识的形式固化下来形成公司思考的一个新的起点，并且有类似传教士一样的人到处去传播你这个观念。不管是你们企业内部大学，还是培训讲师，必须不断地把这样一些企业里面所得、所思、所感、所想、所获整理出来去传播，去成为流动的一个知识中心。
这才有可能把战略的调整和反思做起来，并且集团还要再回过头来思考我的能力：战略能力匹配战略管理吗？战略管理支撑战略规划吗？战略规划能否支持战略思考？反向的对我整个战略制定的过程再来一个逆向检视。
再这样的一个思考背景下面，不仅我们完成了对战略的一个反思和优化，并且获得了在反思和规划方面的一些能力。诸位，对某一次战略找出缺憾，调整不算什么厉害。但是一旦形成这样一个能力，总是能够对战略做出调整和优化的话，这种能力才是夺不走，才是永恒的。
正所谓艺不压身，在这样的一番思考之下。
其一，从企业最基本的战略的规划，到我们向大家描述为什么当今最流行的这种分析型的分析型战略不能适合集团公司的战略的规划。
其二，再来我们今天用大量的篇幅探索了集团战略到底解决什么问题，应该怎么把它规划出来，
其三，以及集团战略在实施过程当中应该怎样去落实，怎样推动他落地，包括怎样用一个好的能力去支撑和对应于集团战略的落地。
其四，到最后我们检视了集团战略的实施过程当中一些重点、焦点怎么管理，以及如何通过反思，既聪明的调整了战略，并且形成了这样一种机制，这样一种能力，能够对战略里面的问题找出来。
一句话，大家不要把战略的规划，这个本本太当一回事。我们要特别强调建立战略的能力、建立战略的方法论，甚至是战略的认识论。认识论的地位比方法论还高。
方法论就是得出战略的一套逻辑、一个步骤、一套方法。
而认识论就是如何去认识战略，如何去思考的这样一个能力。那么我们就知道了具体的规划的成果为最实在的内容，它之上的方法论，能力更为重要。在这之上的战略思考等等方面的认识能力恰恰是最大的核心，在整个集团发展过程当中战略万般变化，但是方法论相对较少，而认识论相对是固化的。
你能把认识论提高到多高水平上，从根本上决定的你能走多远。也因此表面上我们今天在讲如何做集团战略的规划和管理，骨子里面我们探究集团战略背后的方法论，乃至决定方法论的认识论上。
如何决胜在认识论这个层面上将是未来的一个大问题。（作者：华彩咨询集团总裁--白万纲）
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