[原创]信息化项目中的创新研发管理

正略钧策

信息化项目中的创新研发管理

正略钧策管理咨询 合伙人 吕谋笃

信息化项目中的创新研发是常态，没有创新的信息化项目充其量只是手工操作的电子化，该项目的投资回报率也是非常有限的，因此研究信息化项目的创新管理，就是研究信息化的价值回报最大化问题。

基于信息技术的快速准确、高容量、强运算能力以及跨地域的特点，无论是业务管理系统实施还是技术信息系统实施，都与原来的手工模式有很大的差别，都会面临项目的创新研发工作。

信息化创新工作有两种形态，一种是管理创新，一种是技术创新。管理创新由于成果界定比较模糊，没有明确的判断标准，通常的情况是，资深团队的实施效果要好一些，管理创新成果会多一些，资历浅的团队要差一些，但通常也能过关。技术创新则有明显不同，由于技术对象单一，目标界定又比较容易，所以任务明确而清晰，如“建立一个立体模型展示城市的地形地貌模型”项目。然而正是由于两种工作在目标界定上的差异，在表象上，往往体现为技术研发的创新工作，是信息化建设的瓶颈。

实际上，无论是管理创新还是技术创新，都具备智力工作的不可预见性、不可重复性、渐近明晰性的特点，比其他类型的工作要复杂、困难的多，相应的创新管理工作也变得非常困难，要在这种情况下要进行富有成效的管理工作，正略钧策建议：

建议1：将创新研发做为项目关键点进行管理

通常一个信息化项目往往涉及系统集成、创新团队、开发团队、实施团队等，在这些环节中，系统集成、软件开发、系统实施都相对是带有一定经验型的工作，管理难度与项目风险都相对较小，因此要保证项目的正常顺利进行，必须将管理重点放在创新这个关键环节上。

很明显在一个信息化项目中，无论系统集成商、开发方、实施方的工作多么出色，都不能决定项目的成败，在项目伊始，项目管理者应该清楚的界定出创新工作，并将此工作做为瓶颈点管理，进行资源投入监控、进度过程协调，才能使整个项目不至于脱离预定轨道。同时在这一瓶颈点的管理技巧上，以色列管理大师高德拉特在其著作《突破项目管理的瓶颈-关键链》中详细描术一些办法，如：建立项目全局概念、项目缓冲处理办法、动态关键链计算办法等，这些对于项目管理有些良好的参考作用。

建议2：通过引入先进管理手段变不可控为相对可控

具体操作就是进行项目责任与项目工作的分解，并对执分的工作进行跟踪管理。项目分解工作是通过项目分析建立责任结构（OBS）、子项目结构（EPS）以及工作分解结构（WBS）的模型（图表 1 项目工作分解示意图）。一般来说，实现了多维度多层次执分的项目，每个任务的责任主体、内容，相对明确、独立。可以将不可控任务限制在非常小的范围内，有助于准确界定技术难点、并进行技术攻关，以此实现项目的整体可控。
 

图表 1 项目工作分解示意图

对项目任务进行WBS执分后，另一项重要的工作就是计划、跟踪与纠偏。通过严格的计划管理，工作实际进程的动态管理，保障项目决策者实时、动态、准确的掌握项目进度，这将使主导权掌握在项目管理者手中，而不是研发团队手中。在信息化项目中，这一工作通常是通过EXCEL工具来实现的。

建议3：监控技术创新的资源配备，保证项目的顺利进行。创新研发主要是人的智力创造。合适的创新团队，充足的时间投入是完成创新工作的基本条件，所以监控这些资源的投入质量、投入时间，能够在一定程度上回避项目的风险。

信息化实施的最大价值在于原有手工模式下不能或不易完成的工作，通过信息技术的创新，实现效率或管理水平的大幅提升，因此创新管理是所有信息化项目都必须面对普遍性问题，正确认识创新管理的难度、掌握创新管理的技巧则是信息化项目成功实施的关键所在。

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