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------2009年中国房地产企业管理主题

正略钧策管理咨询 合伙人 佟强

一、房地产企业变革发展态势

在风云莫测的2009年，对房地产行业走势、未来市场变化的判断，将最终影响企业变革的方向和策略。

从对未来市场的态度来分析，可归类为“乐观、悲观、折中”，而从房地产企业必须选择的行动来看，可归类为“主动、跟随、被动”。态度与行动的组合，将构成企业战略态势，或者说是企业行为的思想支撑。（见下图：房地产企业调整期企业行为选择：态度-行动模型）

房地产企业调整期企业行为选择模型

 

新形势下，企业新的战略态势选择，将对企业管理变革产生最直接的需求和要求。从“态度-行动”模型的分类来进一步分析，可以预见企业变革将主要呈现以下特征：

1、巨变型。以“抄底者”、“果断止损型”为代表。处于对行业的极端判断，企业的运作手法、经营模式、组织规模、组织结构、人员流动易出现大的波动。此类企业对市场的冲击力和影响力是最大的。身处此中的房地产企业在变革之前及过程中，除了变革方案本身之外，媒体关系、品牌影响、公众形象都需列为考虑项之内。处理好企业变革之外的事务，将降低变革风险，更有利于企业变革的顺利完成。

2、适度变革型。以“第二个吃螃蟹”、“一脚门里，一脚门外”为代表。当市场变化（不论转暖还是进一步冷却），都会有一些企业做以优化为目的的企业变革。通过变革补“短板”，优化人员结构、专业结构、系统提升管理能力将成为此类变革的主要内容。“不求多、不求全，求进、求实”是非常务实的变革指导思想。

3、清盘型。以“押宝型”为代表，同时也可能包括一批“心有余而力不足”的企业。会因为信心丧失、信心与实力的巨大落差，而选择退出这个行业。企业变革往往加速企业的清盘。在“押宝型”、“心有余而力不足”企业做企业变革之前，对自身实力的系统、客观评估是最重要的，以避免出现“害人害己”的局面（人—员工；己—企业）。

二、房地产企业变革热点策略

从《孙子兵法》到《三十六计》，从徽商到晋商，中国社会从未缺少过策略。企业变革的策略难以罗列和预测。但有几个选择题，将是2009年行业内变革企业容易遇到的高概率事件。

1、“降薪” VS. “裁员”。

困难的时期，不论是短暂还是长久的，很多企业都会选择瘦身。变革中，“降薪”还是“裁员”，经常会出现在企业决策层的考虑中。在思考或抉择之前，“对行业调整期时间长短”的判断可以作为最重要的参考指标。举例来讲，如果判断行业的低迷是短暂的（如1年左右）、企业的业务根基是稳定的，降薪，可作为首选；如果判断行业低迷将持续很长时间（如2年以上），适度裁员是可取的。

降薪是全员同比例降？还是分岗位、分专业？操作顺序是由上至下，还是一刀切？裁员先从哪里开始？是分批次，还是一次到位？员企关系、企业形象、社会责任如何平衡？

降薪、裁员选择之后，企业纵向的操作策略，依然需要结合自身特点深入探讨。

2、“休克疗法” VS. “渐进式”。

国家的改革有“彻底”和“逐步”之分，企业的变革亦需要在力度、节奏上深思熟虑。

 “休克疗法”策略，意味着变革的力度较大、较为彻底，超出行业的通常作法。企业在制定变革计划之前，需要进行六个方面评估：1）、企业的文化、管理基础、机制能否支撑大范围的变化；2）、员工的能力、承受力能否支持变革措施的实行；3）、政府是否认可或干预；4）、业内（尤其是一些联盟性质的企业间）

是否认同，避免被孤立；5）、媒体沟通是否顺畅，以防偏颇言论出现及散播；6）、可能受攻击的内容预判，尤其是来自竞争对手。

“渐进式”策略，意味着变革的逐步、分层次推进。选择此策略，企业在变革计划制定过程中，需要重点关注以下几点：1）、是否有整体解决方案及时间表；2）、分阶段或分步骤目标及评估标准；3）、变革节点间的宣传、推进策略；4）、深入展开变革的机会点分析和机会创造。

3、“人” VS.“事”。

企业变革的侧重点是什么？

大企业关注---“事” ；小企业关注---“人”。

2005年至2007年，以房价快速上涨为推动力，迅速造就了一批企业的迅速扩张。“跨地域、多项目”，成为很多房地产企业战略布局的要点，力争抓住住宅市场的历史性机遇，成为区域性企业，乃至全国性企业；在企业赢利模式上，“囤地”、“价值链各环节通吃”，亦成为高赢利预期、高成长论的卖点；在管理上，虽然越来越多的企业重视业务与管理的匹配，但在一轮“学习标杆”的热潮下，简单的“复制”、“粘贴”，真正见效的并不多；在文化上，简单、快速的财富效应，使大多数企业缺少主流价值观，一阵阵“股权激励”的浪潮过后，迷失的不仅是资本市场，房地产企业里部分人对行业、对企业也开始迷茫。

中国市场从来都不缺乏这样的案例：业务快速发展，管理无法有效支撑，导致企业危机出现，以致破产----爱多、秦池、沈阳飞龙等等。

此论市场调整，恰恰给了快速成长起来的房地产企业思考、调节的时间。如何打造持久的赢利模式？如何聚焦产品线？如何聚焦业务范围？如何创造自己特点的管理模板？如何提升专业化水平？这些都是大企业，或者说具备一定规模企业需要深思的问题。可以预见，在下一轮行业发展中，谁能不掉队（管理机制有效）、谁能站到制高点（业务模式持久），2009年即是起跑线。

新一轮的行业变革，将会为市场提供更多可选人才。这正是小企业人才获取的时机。通过核心人才的引进，调整现有人员结构，构建细分市场下专业化的竞争力，为下一个上升期做好充实的储备。这种迹象，在2008年的一些区域已经出现。

三、房地产企业变革工作思路

企业变革的最终目的有两个：生存、发展。

企业在调整期需要哪些转变？企业具备什么样的素质、能力，才能从容的度过难关，迎来变革的胜利？企业如何通过变革，提升自身素质，获得可持续发展？

以下将从这个思考视角，通过企业适应力模型的构建，搭建企业变革管理平台。

首先，将企业变革的要素，简要分为三方面。以“适应”为导向，对应寻找各要素之间及自身需要转变的核心内容。（见下图：企业、员工、外部环境三要素“适应导向”模型）

企业、员工、外部环境三要素”适应导向“模型

（注：外部环境包括政策、经济、行业背景、竞争对手等综合因素）

其次，通过对“适应导向”内容的归类、分析，界定企业变革适应力模型。（推导过程、筛选、分析、归类另见笔者《企业变革适应力模型》文章介绍）。

企业适应力核心素质模型（三角力模型）由三要素构成：应变力、理解力、希望力。

应变力是指企业的应变力，包括三个层面。第一个层面，是品质方面的应变力，包括镇定、信心、勇气等综合气质；第二个层面，是企业内部管理应变力，是基于对自身企业发展规律、管理变化的预期和经验，控制自身发展节奏、完善管理机制传导效应的应变力；第三个层面，对外界的应变能力，主要体现为对外界变化的敏感和快速反应。

理解力是指企业与员工之间的相互理解。企业能够理解员工的能力、潜力，在企业变革时给予充分考虑和条件设定；能够理解员工在生活上承受力和对员工的责任。员工能够理解企业发展遇到的客观困难，理解企业的变革初衷。

希望力是指员工对企业的希望。即企业通过作为，让员工看到：今天同苦，明天可以共甘。

下图为房地产企业变革适应力模型：

房地产企业变革适应力模型（三角力模型）

 

通过构建的“三角力模型”，我们将“完备企业核心素质”作为指导思想和框架，从五个方面，由近及远，由急至缓，简要梳理企业变革工作思路。

1、变革应对策略。本轮企业变革，行业调整是主要外因。企业变革需要重点把握两点：1）、变革节奏。需要高度关注行业调整进程、市场动态（土地价格、房屋价格、人才流动）、内部可实施的阶段性变革目标；2）、经验借鉴。与传统行业比，房地产企业并没有经历过太多的波折，借鉴行业外的变革经验，让法律、人事等方面专家加入到变革工作组，是降低风险的有效方法。

2、核心人员培养。80/20的管理法依然会有效。从未来20年的光景来看房地产行业发展，目前的专业化水平还是起步阶段。不管是工业化、部品化、标准化，大企业、小企业都需要在专业化的道路上寻找各自的方向，建立自己的竞争优势。忽视、放弃核心人员的培养和开发、盲目追求变革的形式效果，此类变革失败概率会很大。

3、激励机制的变化。房地产市场的激励方式已经发生了巨变。“股权激励”成为笑谈，“业绩增长”成为神话。业绩奖金萎缩，收入预期普降，部分区域甚至可见5折以下的应聘信息。“小企业股份吸引人才”、“年金等保障性收入”，需要在变革中给予足够重视。从激励人、留住人的角度考虑，大公司需要关注稳定、成梯级的薪酬给付；小公司需要关注长期激励机制平台建设。

4、基础管理平台建设。基础管理是企业变革的基础和传导平台。对市场、对行业的判断再准确，变革的方案再完美，脱离了自身可操作的管理平台，一切皆空。近几年，房地产行业学习管理盛行“嫁接”，走捷径，成功者少，困惑者多。结合自身战略调整，提高鉴别、应用“泊来品”能力，有主见的思考管理平台特点，是所有企业在变革中不可回避的问题。

5、新文化构建、传播。调整期是房地产企业重塑文化的契机。由于行业发展历史短暂，行业文化缺少主流价值观。由于业务发展过快，管理跟进被动，诸多问题出现：“缺少支撑持久发展的文化底蕴”、“企业文化随着管理层漂流”、“文化与亚文化冲突”。通过变革，打破并不牢固的旧文化，建立基于地域、行业发展趋势、企业方向、人员素质的个性文化，正当时。当赛程过半，有能力发力，最先冲到终点的，必定是具备优秀文化基因的企业。

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