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试论领导在创建学习型组织中的作用
传统威权组织难以避免的学习智障，是今天大多数企业经营陷入困境的根本原因，农业银行也不例外。建立学习型组织是克服学习智障，持续改善农业银行经营的根本解。而建立学习型组织，却绕不开传统威权组织自上而下的领导权威，这种权威用得好可以成为促进学习型组织形成的力量，用得不好反倒会成为学习型组织建设的障碍。
自从工业革命以来，世界经济突飞猛进，这种进步除了得益于科学技术上的进步外，还得益于工业革命后逐渐形成的企业组织形式，这种企业组织以层次分明的结构，明确清晰的分工形成了现代的大工业生产，创造了各种奇迹，这种组织结构就是彼德·圣吉在《第五项修炼》一书中称之为的传统威权组织。
传统威权组织在过去近两百年的形成过程中，创造了巨大的生产力，同时也暴露了其不足，其层次分明的结构形成内部的对立，明确清晰的分工阻碍成员的沟通，使得企业难于更高水平的利用整个组织的物质与人力资源。
改造传统威权组织，创建学习型组织是克服传统威权组织弊病的根本道路。在传统威权组织中领导起着十分重要的作用，在学习型组织中领导起着更为重要深远的作用，没有领导积极参与配合，就不会有学习型组织。本文试图依据学习型组织的理论，对领导在创建学习型组织过程的作用进行探究，不当之处敬请指正。
一、传统威权组织的管理方式方法决定了，任何事情没有领导的支持都是不可能有真正进展的，在传统威权组织中建立学习型组织来说也是如此，没有领导的支持与参与，建立学习型组织往往只是一句空话。
创建学习型组织首先必须得到企业领导的大力支持与参与，彼德·圣吉在分析为何建立学习型组织对企业发展前景十分诱人，但真正创建成功的学习型组织却少而少之时指出，这主要是企业领导对创建学习型组织困难的认识不足，缺乏五项修炼，使得当困难来临时即陷入“目标侵蚀”环路，使得创建学习型组织的活动不了了之。可以这样说创建学习型组织领导是关键，甚至可以说创建学习型组织是一把手工程，没有企业一把手的热情参与及支持，创建学习型组织不过是一句空话，创建学习型组织必须从领导、从一把手开始。
但我们需要注意的是许多人片面理解创建学习型组织要从领导、从一把手开始，消积被动等待上级的参与支持，这也是创建学习型组织缓慢的原因。其实对于企业中一个分管某些工作的副职来说，对其自己分管工作部门的影响作用远远超过部门的一把手，其虽然也许难以在整个企业创建学习型组织中起到企业一把手的作用，但在所管辖部门创建学习型组织的过程中，其完全可以起到超过部门一把手的作用。
另外传统威权组织结构层次分明、分工明确使得各级领导在其管辖的范围权力较大，创建学习型组织并不需要从企业最高层的一把手开始，其实不论组织大小，只要一把手热情参与支持，创建学习型组织的工作就能得到较快的发展。就算是普通职工，只要你对学习型组织有了较深的认识，真心向往学习型组织，也可以从创建学习型家庭开始，为下一代营造良好的发展环境。
二、传统威权组织有一个特点就是上行下效，只要领导带头进行学习型组织的五项修炼，必引起属下对其的效仿，这就会十分迅速的在整个组织内部刮起建立学习型组织的风气，从而在不知不觉中建立学习型组织。
创建学习型组织要从领导开始、从一把手开始，除了领导、一把手在企业处于关键位置能够起到牵一发而动全身的作用外，就是传统威权组织的各级大小领导的素质相对普通职工要高，学习能力也远远比普通职工强。所以创建学习型组织从领导、从一把手开始往往容易起到事半功倍的效果，而关键的是各级领导要弄清学习型组织与传统威权组织的区别，从而抓住关键展开学习创建活动。
美国汉诺瓦保险公司的总裁欧白恩是实践、创建学习型组织的先驱人物，他曾说：“传统威权组织的信条是管理、组织与控制，学习型组织的信条将是愿景、价值观与心智模式。”这句话清楚明白的说出了学习型组织与传统威权组织的不同，也指出了传统威权组织的领导在改造传统威权组织，创建学习型组织的过程中应当如何调整自己的学习方向与内容。
五项修炼是彼德·圣吉总结了在他之前的学习型组织理论与实践而提出来的，可以说是创建学习型组织的理论基础，是改造传统威权组织，创建学习型组织的起点。从领导开始创建学习型组织，其实也就是从领导学习并不断进行这五项修炼开始，而不仅仅是以行政方法制定政策与计划，如果领导自己没有开始这五项修炼，即使有再多的政策也是空洞的，这也是许多创建学习型组织活动无功而返的根本原因。
五项修炼中的系统思考与自我超越是属于个人修炼，只要愿意每个人随时随地都可以进行，而改善心智模式的修炼是个人与组织都要进行的，个人部分可以由个人单独进行，而组织部分必须与组织中有志于创立学习型组织的其它人配合才能完成，共同愿景与团队学习都是团体修炼，个人是没有办法进行的。
领导如何从自己开始建立学习型组织呢？个人的修炼靠自己，团体的修炼则要与组织的其它人共同进行，但是最好不要随便打破传统威权组织的层次，把创建学习型组织中搞成一场运动，那样对创建学习型组织是有害而无益，因为传统威权组织不论其有多大的弊病，但是其不论从理论还是实践都是十分成熟的管理学说，随意的改变往往很容易形成增强环路，造成组织的崩溃，正确的方法应是从创建学习型领导团队开始，。
对传统威权组织进行改造，从而创建学习型组织，应当先按威权组织的层次及内部分工进行，然后再进行各个层次、各类工作的融会贯通。领导首先应当集中精力创建学习型的领导团队，然后在各下属机构的学习型组织创建中充当教师的角色。传统威权组织有个显著的特点——就是上行下效，在创建学习型组织的过程中领导如果能够充分加以利用，学习型组织的创建活动必然事半而功倍。
创建学习型领导团队，是创建学习型组织的重要步骤，一个企业如果有了一个学习型的领导团队，基本上可以说创建学习型组织的二万五千里长征就已走完了一半的路。
三、由于学习型组织的理念完全不同于传统威权组织，也就是说传统威权组织中领导旧的心智模式，在新的学习型组织中完全可能没有效果，所以在传统威权组织建立学习型组织，领导必须来一次自我超越，放弃旧的心智模式而建立新的心智模式。
领导在创建学习型组织中，最重要的就是要对个人旧的心智模式有个清醒的认识，不断厘清现实与自己愿景的差距，扬弃曾经引导自己走向成功，但已不适应新时代的旧的心智模式，与时俱进接受新的心智模式，从而实现个人的自我超越。没有领导在心智模式上的自我超越，学习型组织也就没有源泉。
传统威权组织与学习型组织最大的不同就是领导信条的不同，传统威权组织的领导信条是管理、组织与控制，而学习型组织的领导信条是愿景、价值观与心智模式。在一个组织中两者并不是对立的，而是相辅相成的，学习型组织并不是不采用管理、组织与控制这些方式方法，而是学习型组织解决问题，首先从愿景、价值观与心智模式开始，然后在其基础上进行到管理、组织与控制。而传统威权组织则在解决问题时一开始就切入管理、组织与控制，从而造成“今日的问题来自昨日的解”的局面。
四、领导在系统思考的帮助下，实现了自我超越，建立了新的心智模式，从而为组织建立共同愿景，进行团队学习打下基础，这时的领导就将从旧式的领导角色转为新的领导角色，也就是组织的设计师、教练与仆人。
在学习型组织中，领导是组织的设计师、教练与仆人，领导在学习型组织中担负着组织共同愿景，核心价值观与作为团队行动指南的心智模式的设计工作，领导对组织的影响较之传统威权组织更为重要而深远。传统威权组织中，领导大多数都会陷入一些日常事中，而难以抽出时间对组织的长期远景进行规划，这使得传统威权组织领导对组织的影响大多局限于其在位期间，很难对组织发展产生深远的影响。学习型组织中，领导主要从事的是建立组织共同愿景、形成企业的核心价值观与指导行动的心智模式，其对组织的影响是十分深远的。
领导在学习型组织中是充当着足球教练在足球比赛中的角色，而不是充当足球赛中锋的角色，而传统威权组织的领导大多数是充当足球中锋的角色，这可以说就是领导在两种不同组织中的作用。学习型组织的领导必须根据形势不断调整组织的战略，而不能自己下场踢球，而传统威权组织的大多数领导则不从事这方面的工作，许多独挡一面的一把手也只是认真执行上级领导的指示，这就是传统威权组织与学习型组织的不同之处。
学习型组织中领导应当成为自已个人愿景的忠实仆人，并努力不断把个人愿景推销给组织所有成员，融合组织其它成员的个人愿景，形成组织的共同愿景，而不是把自己制定的愿景传达给下属后就放任自流，而必须像一个忠实的仆人那样，随时听从愿景的招唤，在愿景需要自己的时候挺身而出。传统威权组织中的领导，除高层外大多没有自己的个人愿景，人生目标往往很模糊，这就使得难以形成共同愿景，其对上级最多能做到真心遵从，而不能作到奉献。
领导成为组织理念的设计师、团队学习的教练与共同愿景的仆人，是一个组织是不是学习型组织的重要标志。在创建学习型组织的过程中，只要领导不断朝着这个方向进行自我超越，学习型组织就会逐渐形成。
学习型组织的建设关键是在于领导，在于各位领导学习系统思考、进行自我超越，树立了新的心智模式，形成组织的共同愿景，引导组织通过团队学习改善企业经营状况，这对于把一个传统威权组织改造成为学习型组织更是如此的重要。
学习型组织是一种新型的科学组织结构形式，改造传统威权组织，创建学习型组织必将有利于改善农业银行的经营状况。从远的来看，宝钢、联想、海尔公司是成功的范例，近的来看，农业银行在成长过程中内部也不乏可以称为学习型组织雏形的单位与时期，只是由于这些学习型组织雏形没有全面掌握学习型组织的五项修炼，仅仅具备其中的几项而最后导致夭折。
创建学习型组织领导是关键，只有领导全面理解领会了学习型组织的精髓，学习型组织的雏形才终将成长为学习型组织。如果我们把学习型组织雏形比作一棵小树，那领导就是那园丁，只有园丁知道如何培育树木，通过园丁的辛勤劳动，小树才终将长成大树。 |
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