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从打小报告在中美教育中的差别看企业团队建设
来源：www.heyeehrm.com
朋友从小生活在美国。她说，学生时代印象最深的是，刚上学的有一天，老师上课期间有事要出去一下，临走前叫小朋友们不要动。结果老师一走，就有小朋友闹起来。老师回来时，她便把这情况告给老师。结果当天下午，老师把她留下来作为惩罚。我的第一反应是不解：“为什么？”她回答说：“因为我出卖了团队。”原来如此。我想到了一层，没有想到另外一层。老师让同学们不要闹，是他定下的规则，由他来执行判断和赏罚。小朋友打小报告，则违反了另外一个规则：小朋友必须团结如一，不互相出卖。小朋友不听话，自有老师来收拾，自有家长来教训，至少在理论上，这应该是这个世界的运作方式。
另一个故事也有一定代表意义。朋友说，她的孩子参加足球赛，面对对方的推搡犯规，孩子选择的不是报告裁判，而是选择直视对方眼睛，告诉他不许这样。如果告诉裁判，意味着“打小报告”。这是典型的“自己解决文化”。
我们小时候，相信很多人在学生时代大多有过跟老师打小报告，或者被其他同学“报告给老师的”经历。孩子已经上幼儿园的家长也会深有体会，当孩子向你诉说和小朋友闹矛盾的时候，我们除了教会防卫更多的时候会说“告诉老师”。
同样都是告诉老师。选择权放在老师手里，你是鼓励学生这种告密行为，以扩大自己了解的范围，靠信息不对称来实施自己的统治？还是你根本把小报告踢回去？
对比中美老师的表现，我们发现：美国的老师多主张“以团队利益为重，自己解决”为出发点。而中国的老师多以“告诉老师让老师做裁判并惩处”，这无形中鼓励了孩子再次“打小报告”的行为，也不利于问题的解决。
联想到企业的团队建设。企业的领导者，就是老师的角色。领导人是企业的魄，团队精神是企业的魂，无魂不是一只优秀的团队。打造出一支优秀的团队，关键之一在于领导人。
我们知道，领导的核心职能之一是协调和控制。协调的是队员之间的矛盾，优秀的团队总是有着各种不同类型的人才，他们之间因为互异和互依性必然产生矛盾，此时只有领导能够充当协调员的角色。当团队成员任务不能完成而抱怨人力资源部没有足够的支持的时候，领导是否会说“先不要说人力资源部，先说说你们的责任是什么。”当团队成员说“某某说你如何如何，能力也不如他”时，你是坦然处之“某某在这方面的确是他的强项”还是“我们只谈事，不谈人。”转移话题，把“小报告”踢下去。
如果一个团队领导耳根软，没有睿智的判断和处理，小报告就有了滋生的土壤，日久，这个团队必然“从头坏到脚跟”，何谈魂魄？
作为团队的一员，如果你无意间发现同事在上班时间在做私人的事，与其直接向老板打小报告，不如私下劝告当事人以后不要再这样做。如果向老板打小报告，老板会觉得你的同事关系紧张，未必对你留下好印象。如果打小报告的事被同事们知道，那么你很可能会成为人人防备的“小人”，而且同事间最初良好的关系和团队协作就更无从谈起了。
朋友海青接手了一家公司，公司六七十人，同期承揽4-5个项目，海青自此奔走项目之间，除了承接业务、对外关系，还有员工大大小小的事情。一次约谈，吃饭之间半个小时不到，海青接了不下十个电话。海青说，员工大小事情都向他汇报，自接手公司，一顿饭也没有吃好。半年来，身心俱累。我问他，每个项目有项目经理，员工为什么有事还直接向你汇报？海青说，他们打电话给我，我就要处理，有反应项目经理有问题的，也有打电话问日常采购、和业主关系处理的。天高皇帝远，不放心啊。员工大小事找海青，员工说项目经理不管啊，有事找总经理才管用。半年不到，5个项目经理走了3个。
我给海青讲了美国老师的故事。
现在，海青公司已经发生了很大的变化。各个项目部也真的称得上团队了。 | 
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