作者：冯为
设计院向工程公司转型是大势所趋，其实质是业务范围从单一的勘测设计向包括设计、采购、施工、开车、后期服务等一系列综合服务在内的全过程工程建设总承包过渡。因而要求设计院摒弃过去单一的业务模式，以工程技术为基础，以工程建设为主业，建立工程项目的全生命周期一体化服务能力，这不啻为一场变革。在变革过程中，设计院面临着诸多问题，如项目管理人才的缺乏、企业现有组织架构的束缚、企业内部文化观念的转变等等。这些问题相互关联，犹如一团乱麻，很难理出头绪。解决这些问题不应局限于一隅，完全以问题为导向，否则就会出现“头痛医头，脚痛医脚”的被动局面，既效率低下，又难以在整体方向上把握一致。而应将解决问题的过程视为根本性的变革，从宏观角度统筹规划，找到一个良好的切入点，以此来推动变革的发生、发展。
设计院的转型其实是业务重心的转移，若从流程管理的角度来看，是企业增值流程的骤然增加，原本不属于设计院的一些流程环节，如采购、施工分包等，已成为价值增值潜力巨大的环节。因此，转型中的设计院需要重新界定和塑造企业的业务流程和管理流程，以达到通过流程来创造价值，增加价值的目的。而设计院的组织结构、规章制度、资源配置等也必将随着企业流程的改变而改变。由此可见，流程再造不失为设计院向工程公司转型的一剂良方。
运用流程再造理论创建工程公司，就是将设计院改造成以流程为中心的流程型企业。它需要从流程的层面切入、关注流程是否增值，按照“认识流程、建立流程、运作流程”的基本步骤完成设计院向工程公司的转型。具体而言，就是识别和建立工程公司的关键业务流程和管理流程，在此基础上，调整公司组织结构、修订规章制度、完善基础工作、调整资源配置，以保证流程的顺利运行。
1 认识流程
企业的流程是一个复杂的体系，具有明显的层次性。一般认为，最宏观的层面是产业组织链，在产业组织链中，不同企业担任不同的角色；其次是企业的价值供应链，迈克尔•波特的价值供应链学说认为，企业分为两类活动，一类是主要活动，一类为辅助活动；第三个层面是企业跨职能部门的业务流程，这类流程一般要跨众多业务部门，甚至企业的全部职能部门，往往是企业流程再造的重点对象；第四是部门内部的业务流程，这类流程一般不牵涉部门外部；第五个层面是具体的作业。
企业流程再造要以选择“关键流程”为突破口。挑选的原则有四个：
（1）关注企业流程的第三个层面，即企业跨职能部门的业务流程；
（2）关注绩效低下的流程，又可称为功能性障碍流程；
（3）重要的流程，重要与否的标准是对市场影响的程度，具体来说即对顾客的注意度最有影响的流程；
（4）具有可行性的流程。
甄选关键流程非常重要，一旦关键流程甄选失误，则整个企业流程再造的努力方向就发生了错误或者偏移，不仅会影响企业现有运行良好的流程体系的绩效表现，甚至很可能会对企业的整体绩效表现带来潜在的危害。甄选关键流程的任务是回答“需要再造哪些流程”的基本问题，在实施具体的流程再造之前，必须慎之又慎。
2 建立流程
传统设计院局限于工程设计，业务流程过于狭窄，只涵盖了EPC的第一个阶段，一般从项目承揽开始，经过设计策划、设计输入、设计接口、设计评审、设计验证、设计会签、设计输出、设计变更、归档、向业主交图、设计服务，最后设计完工。其业务流程更注重自身、强调技术、轻视管理，不是按以顾客为中心、以市场为导向的原则进行流程组织，且没有考虑采购、施工、开车的要求，设计深度、准确性不高。必须把采购纳入设计程序，施工和开车介入设计，考虑设计的可施工性和工程建成后生产操作的合理性，同时，应引入限额设计，使设计人员在确保技术可靠的前提下，考虑经济合理。
工程公司开展EPC项目的业务流程应包括报价业务流程、项目初期业务流程、设计业务流程、采购业务流程、施工业务流程和开车业务流程。其中，工程公司的设计业务流程与设计院传统的设计业务流程相比，深度不断增加，且与采购、施工等业务流程深度交叉。因此，设计院转型工程公司，必须构建从投标报价一项目初期一设计一采购一施工一开车的一整套项目产品（EPC）业务流程，需要增加报价流程、项目初期工作流程、采购流程、施工流程和开车流程等关键业务流程，并改造设计流程使之符合工程总承包项目的需要。同时，还必须创建从项目启动一计划编制一项目实施一控制一项目收尾的项目管理流程，强化项目综合管理、范围管理、人力资源管理、信息管理、风险管理、质量目标管理、进度目标管理和费用目标管理流程等关键管理流程。
3 运作流程
流程建立之后，需要从组织、管理体系、资源配置等多方面进行调整，以保障流程的顺利运行。
3.1 组织机构调整
组织架构犹如流程的“骨架”，支撑着企业各种流程的运行。企业实施流程再造必然从传统的以职能为中心、以控制为导向、层次重叠的组织结构转变为以过程为中心、以顾客为导向、层次扁平的组织结构形态。因此，在明确流程管理的目标后，应围绕核心业务建立流程式的组织结构。设计院可以在优化组织结构时围绕核心业务画一条“主干流程图”，明确各部门在这一流程体系中所起的作用，再根据“功能完备、权责清晰、反应迅速、衔接流畅”的流程要求思考是否需要对组织结构进行调整。这种调整既可以是部门的增删、拆分，也可以是细微的部门内岗位调整。
一般而言，工程公司都采用以项目管理为核心的矩阵型的项目管理机制，实行项目经理负责制。工程公司组织机构的设置应具备营销、设计、采购、施工和开车的全部功能，能完成工程建设总承包任务。其运行机制和管理机制要以永久的专业机构设置为依托，按项目组织临时的、严密的项目管理组织，具体组织实施项目建设，实施项目经理负责制。公司设置的职能部门和专业所是常设机构，它们是公司各个专业的技术中心，负责专业的基础工作和技术水平的提高。在项目实施过程中，公司常设专业职能部门负责向项目组派出合格的人员，组成以项目经理为领导的临时性的项目组织。这样，项目管理就能实现专业所与项目组织的矩阵管理
3.2 管理体系建设
设计院创建工程公司，必须根据流程再造的原理，建立系统的项目管理工作程序和作业手册，改进项目管理方法和手段，构建项目管理体系，使项目运作的体制、程序、方法等符合工程公司从事EPC业务的需要。具体而言，工程公司项目管理体系包括程序文件、作业指导文件、基础工作、工作手册等内容。
（1） 程序文件：包括创造项目产品过程的程序文件（在ISO9000基础上补充）和项目管理过程程序文件（按ISO10006和PMBOK建立，与创造产品过程程序文件相协调一致）
（2） 作业指导文件：指导文件对每个程序文件的每项工作，进行作业规定，包括工作指南、技术指南、通用技术规定、标准图等。作业指导文件支持程序文件的运行。
（3） 基础工作：工程公司的基础工作是项目管理体系的重要组成部分，支持程序文件和作业指导文件的运行。基础工作包括工作分解结构、组织分解结构、设计工作包辞典、施工作业活动辞典、检测基准表、材料代码、定额等内容。
（4） 工作手册：工作手册是项目管理体系文件的重要组成部分，是以岗位为对象，把该岗位所需的职责文件、程序文件、作业指导文件等，汇集成册，置于案头，作为岗位作业必须遵守的指南。工作手册不是另外单独编写的，是从公司的职责文件、程序文件、作业指导文件中抽取的，与公司项目管理体系文件一致。
3.3 资源建设
设计院转型工程公司还需要内外部资源的支持，内部资源主要是人力资源、资金资源、信息资源等，外部资源主要包括分包商资源、分供商资源、银行信贷资源、公共关系资源等。设计院需大力加强内外部资源建设，才能保证流程的顺利运行。以下重点谈三项资源建设。
（1） 人力资源
设计院转型工程公司，应培养一大批工程总承包企业和项目管理企业所需要的项目经理、设计经理、采购经理、施工经理、控制经理、财务经理，以及合同、计划、费用估算及控制、材料控制、融资、风险和保险、索赔、质量、安全等专业技术管理人才，以适应国内外工程建设市场的需要。
在人力资源管理方面，需要考虑构建基于流程体系的绩效考核体系。绩效考核首先需要满足流程各环节的控制，将对员工的个人考核与流程管理紧密结合，保证流程实现。另一个方面，也通过这种考核，让流程中原本无法显现的薄弱环节通过绩效考核转移到员工个人绩效反馈上，从而为优化流程提供依据和突破口。
（2） 信息资源
建立流程之后，需要利用信息技术来固化流程，建立以工程数据库和模型设计为主的工程设计系统；建立和完善以物资流为主线、以资金流和工作流为核心的综合项目管理系统；建立和完善以数据库技术为基础的经营管理信息系统。
同时，应重视积累和分析历史数据，充分发挥历史数据的作用。有效的工程资料（图纸或数据）应全部转贮保存，可供随时检索。尤其是在接受新的同类项目时，可供重复利用或参考。还可以利用社会上一些专业研究机构（如技术协会、数据公司，经济信息中心等）的研究成果和数据，购买或租用专业研究机构的管理数据，提高工程公司自身的信息管理水平。
（3） 银行信贷资源
开展工程总承包业务，特别是承揽国际工程，需要企业具备很强的融资、筹资能力。项目实施中所需流动资金平均30%一35%，所以预支款可能高达10%一25%。工程公司要有筹措（或借贷）到这笔资金的能力。同时，业主要求开履约保函，预付款保函。银行要求工程公司有现金（存款）抵押（一般为50%）财产抵押或信誉。有些项目业主还要求工程公司协助筹措建设资金，如联系政府贷款（买方贷款或卖方贷款）、联系向金融机构贷款、联系向财团或金融机构投资、联系BOT方式投资等。很多大型企业集团拥有较宽的融资渠道，如SEI中石化工程公司，可以通过发行股票、债券、长期借款、信贷等方式获得大量资金。也可以通过国家银行的优惠政策贷款。
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