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[原创]粗谈团队的薪酬策略

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发表于 2010-9-20 17:56:39 | 显示全部楼层 |阅读模式
看了刘志峰同学的《团队管理在软件项目管理中的重要性》,我对其中薪资部分的观点有些不同意见,最近研究了下薪酬方面的内容,希望能够交流一下

前提:
只讨论薪酬部分对团队的影响,因为可以假设无论薪酬方案如何,项目经理在团队建设方面做的其他努力总是一样的好(或者一样的坏)

下限VS 上限
《杜拉拉升职记》中提到个案例,在招聘的时候,DB给出的工资被对方的期望值更高一些,以此增加对方的满意度.
而现在很多公司在薪资预算紧张的时候,第一想到问的是,“你的下限是多少?”
这个问题其实很可悲,应聘者接受"下限",薪资的潜台词是:“如果公司的其他方面能很好”
但是如果薪资预算本身是紧张的,说明公司还在为生存努力,没有达到能够大量创造价值的时期,那么能有多大精力关注生存以外的细节呢?其他方面,从品牌、团队文化等大方面直至培训、升职渠道、日常福利等细节又能好到什么程度呢?
因此我认为薪资应尽量避免接近下限,因为会导致该员工满意度不足,甚至长期“骑驴找马”。

75分位 VS 50分位
再看看DB的HR做法:为待聘岗位75分位的薪资。
75分位意思是,在市场上100个相同岗位中,当前岗位的薪资比75个岗位的薪资高。我们知道薪资一般是以菱形分布,一般在中位线附近集中,即大多数公司倾向于发布“薪资水平相比其他公司不太差”的岗位,而不是“薪资有竞争力或者没有竞争力”的岗位。因此,75分位不代表该岗位的薪资就应当比50分位的高50%,通过求上半部分三角形的面积就能知道(假设正态分布,那么组成菱形的上下两个三角形应该基本对称),75分位不会达到三角形高度的一半。甚至当薪资分布菱形足够矮胖的时候,75分位将足够接近50分位。
所以,75分位的意思不是比市场平均薪资水平(50分位)高50%,可能只要高一些该岗位的薪资就很有“竞争力”了。

平均加薪 VS 重点加薪
失去一个核心员工的损失多少呢?
假设一个核心员工离职,那么公司一般有2-4个月才能招聘到类似的替代人员,而招聘到的人员有2-4个月因为岗位熟悉程度在50%的工作状态,然后要2-4个月达到75%工作状态,然后才是100%开动。
然后假设一个项目团队的薪资成本大约占项目合同款总额的1/3(或者发生部门间内部交易时,交易价格是该员工工资的3倍),那么按平均计算,进一步可以假设一个员工的薪资成本与合同款的比率是1比3的关系。
离职一个核心员工每个月相当于节省1个月该员工的工资支出,同时因为缺少资源损失2倍的合同款。

上面的招聘月份数字都按3个月计算,损失合同收入一共是( 3*100% + 3* 50% + 3* 25%) * 2 * 月薪,总共是10.5个该员工的月薪,节省的支出是3个月招聘期的该员工月薪。

这个模型是较简单的,我们知道,对新员工的培训和帮带,以及关键时间点的时间价值,这些都会增加上面的损失数,而且因为管理效率问题,组织结构一般是33制或者55制,核心员工较多可能担任管理岗位,每损失一个经理,意味着3-5个下属在新经理到岗前,可能是低效率的。

由此可见,我们公司为什么不太愿意核心员工离职。

下面的问题是:当薪酬调整预算不足,应当如何使用这部分预算?

我所知道的一个案例:
A部门
策略:
年初薪资调整,将加薪向核心成员倾斜,对于非核心员工,采取不加薪、少加薪、劝退等方式处理,缺少的岗位人员用原岗位的薪资水准招募。
实际结果:
调整后有1-3个月集中离职,此3个月在资源紧张期,并且因新员工加入导致团队震荡,在6月以后团队进入稳定发展期。

B部门
策略:
年初调薪平均化,如个别员工实际能力差距与现薪资差距较大的,适当给予更多调整,但总体而言,所有员工处于不满意至失望之间。
实际结果:
全年离职率较平均,相对A部门有较多的时间招聘以填补离职人员空白,但离职人员及离职时间部门无法有效控制。

对比:
假设年初无重点任务,采用A部门的方案更好,因为震荡期用业务空闲的时间度过,完成团队整合。在招聘未完成之前,如有突发任务需要处理时有资源严重不足的风险,但总体而言,保留了核心员工。
假设全年任务比较平均,则需要追求全年稳定的离职率,采用B部门的方案更好,缺陷是离职人员及离职时间部门无法有效控制,且较难预测,有如埋在身边的不定时炸弹,尤其是离职的人员未必是上年度绩效最差的,有可能是核心员工。


作者:范振华,PMP
来源:http://www.pmsalon.net/viewthread.php?tid=6499&extra=page%3D1

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