[原创]关于保健品自营市场控制的建议

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关于保健品自营市场控制的建议

毛泽东说：“失去了主动权就意味被打败。”
成君忆说：“管理是一门控制性的学问。”
陈安之说：“授权不等于弃权，还需要监督。”

宗旨——自营市场控制三方面：人、财、客户资源，人少人管，人多“机制管”。
一．人—“组织”管控:
<A.组织结构调整（瓦解内部）B.新团队建设（从旁震慑）C.周边“经销商化”（外部包围）>

A.组织结构调整（瓦解内部独权）

1. 员工聘用由总经理签字，所有服务站站长级以上由董事长及总经理共同面试评估，董事长签字。
 
2.“每业务单位级”设1名正职及1-2名副职（或称见习）为正职的后备人选。达到有效培养“人才梯队”，各级管理人员随时有后备可替代者。防止过度集权而失控及人才流动（特别是即团体性跳槽）对公司运营的影响。

3.“每服务站单位”评选一名最优秀员工为“小师傅”或叫团队“首席员工”为服务站站长后备人选，也是“啃硬骨头”的“加强排”。工作内容添加新员工带教培训，协助正、副站长管理团队事务。可利用现负责人情商低弱点，开展各主要团队及负责人（服务站为单位）沟通会(酒桌沟通)，增加凝聚力。

4. 由董事长制定“定期会议制度”，副职团队及小师傅团队每月分别单独开一次总结会，3月开一次“案例评比会”。此为最高领导与后备团队沟通机制。

5. 各级业务单位除直接沟通顾客的人员，马上实施对调管理层，后每半年对调一次。

如此，三级团队，其中两级是“亲兵”。可达到正、副、小师傅三级相互牵制，分化绝对权力，而又总到董事长手中。
使团队不至于成为某人的团队，至少是3个人，有利于分化小山头。半年对调一次有利于让小山头不易形成。每个人都随时都可能也能够被替代，部分人才流失带不走多少员工，对公司影响不大，。也形成内部竞争机制，管理人员知道必须努力才能不被替代，销售人员知道只要努力就能很快升级。
以上方案实施可能遇基层、中层反对，必为上层情绪。直接反对的基层、中层，从团队中挑选替换者，立即代之。总之，这是利于基层员工发展的制度，是群众基础。执行必须是不换脑袋就换人，杀无赦、斩立决。

 

B.新团队建设（从旁震慑）
6.可由董事长带领并聘用一“副总”实施以上方案，并建立“新团队”和“挖团队”，并按以上“组织结构”组建，再大也能可控。既增加业绩，建立“御林军”保有并扩大实力，又达到牵制震慑。（“副总”随时可有人选）

C.周边“经销商化”（外部包围）
7.周边招经销商--现业绩好，团队大，配合扶植，可谓一呼百应。何必浪费巨量的经销商资源。可迅速增加整体销售额，也可牵制现有团队。

8.当组织结构调整完成、新团队建设完成、经销商扩展多个市场时，原有销售团队的销量份额比例相对缩小。即可达到能放能收或永除后顾之忧。

二．财、物管理
1. 预算制，年度、月度预算。建立现金流量表、资产负债表、损益表。
2. 入、出两账户卡，入户在董事长处；出户为月流动资金户，交财务处，并开通短信取存通知。
3. 设总经理财务权限，超单笔金额、超月预算及特殊支出须由董事长审批，签字或请示，补签。
4. 制定年度、月度“总费效比” 、“留存利润”指标，“费效比任务”为指引实施业务开拓进程，明确每月、每年“必留利润”目标。重中之重是保障现金流量。
5. 加强“顾客存货”管理(即“顾客付款”而“未提货”),办理须财务、库管、总经理、部门主管、员工、顾客都签字确认，欠货单、财务账、业绩表、工资表均有记录并一致。
6. 直接销售人员不接触款项，收款须财务人员或非直接部门主管和销售人员同时才能收取，同级人员忙时由上一级主管参与收取。同时建立当日、三日、三日后回款的顾客和员工奖惩机制以引导，欠款、收款各方有收据。款项24小时内回公司账户。
7. 财务活动后申报、日报进度（短信），周报、月报会议制度。并不定时抽查。
8. 月度管理层述职报告会次月5日前，包括业务、财务、人力资源管理人员参与。
9. 区域市场财务、货物、顾客存货账目每日发至天津，总公司财务随时监管。

三．客户资源管理
建立数据库，每周发至总公司。严格按照客户“多层次全线维护原则”，即产品售后、员工亲情、管理层亲情、公司亲情。避免员工走、顾客走。

当一个公司建立起一种可控的“机制”（机制就是规则、环境），中央集权并授权，可达到自动化可控运转。董事长就是定好方向、目标，总经理执行目标计划、管理层协调控制、员工操作即可。管理就变得非常简单，没有那么多头痛。故“大道至简”。
                                            2010-3-14晚