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作者：陈南军
前言：2010年是“十一五”规划的最后一年，很多施工企业在圆满完成“十一五”计划的同时，正信心百倍的编制“十二五”规划。作为集团公司，在考虑他们的五年发展规划的时候，对业务组合、发展策略的思考显得尤为重要。笔者结合在某省级建工集团战略咨询项目中的经验，对建工集团业务组合、发展策略谈谈自己的看法。
建筑行业是一个周期波动行业。作为单一业主的施工企业，受行业影响较大。在行业快速发展的时期，企业的规模往往也会迎来快速增长。而行业发展低谷期，甚至下滑期，则应该开展多元化经营，一方面可以弥补主业下滑造成的业绩缺失，另一方面可以培育新的业绩增长点。当新一轮建设高峰来临的时候，新业绩增长点和原主业一起快速发展，把企业带上一个更高的台阶。
建工集团现有的主要业务集中在房建施工、基础设施建设、专业施工及配套施工，如向工程建设价值链上端延伸，进入房地产开发领域（虽已有业务但未作大规模投入）、设计咨询领域（虽已有业务但协同效应不明显）；如向下端延伸，可进入物业管理领域。并可将房地产开发业务、设计咨询业务、房建工程业务、专业施工业务及配套施工业务、物业管理业务即可整合为纵向一体化的价值链条，产生更大的价值传递。如基础设施建设向价值链上端延伸，设计、采购等领域，转变成为EPC业务模式；向价值链下端延伸，可进入投资、运营等领域，转变成BT、BOT业务模式，追求价值的最大化。
根据价值链理论及项目管理理论，对于工程建设行业而言，从投资方、开发商、设计方、施工方、供货方、物业管理方等角度，对同一个工程项目的“价值链”及“项目管理”有着不同理解。
具体而言，针对建工集团房地产业务，集团作为投资方，负责土地购置投资、项目开发资金投入等工作；房地产公司作为开发商，进行项目策划，负责组织项目设计、项目施工、各项采购、项目销售等工作；设计院作为设计方，负责承接房地产项目初步设计、施工图设计等工作；子分公司及其它专业施工公司作为施工方，负责项目总承包施工及专项施工等工作；其它相关专业子分公司作为供货方，负责项目建设施工所需材料物资、机械设备的供应等工作；物业公司作为物业管理方，负责项目交付业主后的物业管理等工作。
建工集团现有业务基本涵盖了上述各方需要完成的工作内容，且集团和各子分公司在不同的项目中分别充当上述各方的角色。以下列示了房地产开发业务的行业价值链，并从“开发商”、“设计方”、“施工方”、“供货方”、“物业管理方”等角度细化了价值链各环节。
下列示了施工业务的行业价值链，并从“计划”、“组织”、“工程建设”、“运营”等角度细化了价值链各环节。
建工集团采取纵向一体化战略的优势在于：
－进入高回报产业。房地产开发价值链上开发商掌握较高的利润，作为集团房建工程业务的供应商，意味着房地产开发商经营的领域属于十分值得做大的产业。集团实施纵向一体化，做大该业务，可以提高其总资产回报率，并可制定更有竞争力的产品价格。
－削弱供应商的价格谈判能力。集团做大房地产开发业务，实施纵向一体化将削弱房建工程业务业主的价格谈判能力，还可以通过减少谈判的投入而提高效益。
－确保供给和需求。纵向一体化能减少上下游企业随意中止交易的不确定性。当然，在交易过程中，内部转让价格必须与市场接轨。集团房地产开发业务能在一定程度上为房建、专业施工及配套、物业等带来稳定的业务来源。
－带来内部经济性。集团将外部市场活动（如房地产开发业务）内部化可获得经济性：内部控制和协调各业务单位的经济性；节约交易成本的经济性；稳定协作关系的经济性。
－施工业务通过BT/BOT/EPC业务模式实现纵向拓展。BT/BOT项目可以高效的利用集团资金、管理、施工等优势，获得更高的利润。同时在市政基础建设等方面通过项目换土地等方式，综合开发某区域，成为区域综合开发运营商。
从集团层面考虑，房建施工、专业施工及配套施工适宜采用横向一体化战略。加强房建、专业施工业务及物资供应的业务合作，提高集团的总承包施工能力。
采用横向一体化战略，集团可以有效地实现规模经济，快速获得互补性的资源和能力，做大集团业务。此外，通过合作或收购的方式，集团可以有效地建立与客户之间的稳定关系，维持自身的竞争地位和竞争优势。
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