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现代人力资源管理强调人与岗位的匹配度，“适人适岗”—— 把合适的人放在合适的岗位上，但是，真正做到这个境界却很难。首先，合适的人有什么特征，人与岗位不够匹配时，如何发现、如何判断、如何调整。
如何做到“适人适岗”，还与企业对待员工的态度有关系，在企业里，有三种用工层次，最基本的是付多少薪酬干多少活——员工仅是完成任务的工具，在这样的用工层次下，员工是成本，你要为你的任务支付成本并接受工作成果，如市场化服务人员。再上一个层次是付一份薪酬，但员工在完成规定任务之外，还可以完成一些额外的工作，如操作工在操作之外对操作设备进行维护，这个层次下，员工是资源，你可以在支付薪酬以外，让他完成规定任务以外的其它任务，你可以调动他做更多的事情。再高一个层次是支付一份薪酬，在得到固定任务的工作成果之外，能从其它工作方式中，获得经济效益—— 员工是资产，如操作工能通过提高自己的效率，一个人完成两个人的工作，那么节约的一个人的成本就是经济效益，还比如技术人员通过技术研发，带来远超薪酬要求下的技术效益。
当企业将人看作是成本，获得他的工作成果是最基本的要求，并且考虑是否可以尽量减少薪酬支付。这种态度下，企业无需考虑一个人是否适合一个岗位的工作要求。当企业将人看作是资源，获得他的工作成果之外，还希望能完成更多的任务，但薪酬不会做额外调整，国家规定的相应要求除外。这种态度下，为了得到更多的工作意愿，企业需要考虑各种促进方法，如考核、激励、加班、培训等，这时，企业会安排必要的方法，评价一个人是否适合岗位要求，并尽量考虑匹配性，以增加完成更多任务的可能。当企业将人看作是资产，获得他的工作成果中经济效益是最主要的目的，薪资的支付以可能获得经济效益的大小安排。这种态度下，企业需要高度关注任何岗位的匹配度，使能力得到最大化的体现，带来尽可能多的经济效益。同时，企业会采取各种措施，促进员工带来效益、创造价值的机会，包括职业规划、个人能力测评、激励、职业成长等措施。
事实上，每个员工都可以为企业带来价值，如需要1个小时完成的工作，他只用了30分钟，那么额外的30分钟的工作成果，就会转换为经济效益。
标准化管理体系的构建和实施，可以为每个岗位积累工作信息，包括技能要求、业绩水平、权限范围、工作效率、标准工作时间、标准材料/成本消耗、可达成的业绩目标等。这些信息因标准化的管理，有明确的客观的测量核算基础，按周期如半年或年度进行统计分析，即可发现岗位人员能力、技术水平和岗位的业绩目标是否匹配，能及时发现员工的薄弱环节和技术偏差。同样的，这些信息能比较准确的反映一个岗位的操作技能要求和个人素质标准，为选择合适的人到合适的岗位，提供准确的分析依据。
通过设立激励措施和奖惩标准，能带动更多人员依据岗位工作标准，实现超额的完成工作，不但提交工作成果，还可以在合格率、工作效率、成本费用率等量化指标评估下，为企业带来明显的、可测算的经济效益。人力资源管理创新，使企业将人从资源转化为资产，培养人员的全方位能力、为员工创造更大的价值提供支持。 | 
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