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这一题目主要来自于目前所做的一个电子产品项目。项目在启动和执行的前期的过程中出现了很多的问题，走了很多的弯路。具体表现在项目在启动的头一两个月仍然对项目的需求不是很明确，在和内部客户沟通的过程中发现太过于拘泥于对方给出的一个规格说明书的要求，而忽略了对方真正的需求是什么。在项目的可行性分析阶段做了很多的可行性分析，做出了一个貌似是最优的一个方案，但是却存在一个很大的风险，即有一颗主要零件不是主要供应商提供的而是其他供应商提供的定制件。虽然这一器件的选择并不是本项目的范围，但是仍然会使得项目后期的零件认证出现很大的问题从而可能会导致这一子项目而是整体项目的失败。
在项目的启动阶段，我们拿到一份很不专业的产品规格说明书，其中列出了大概的产品的一些需求，只是一些参数还没有定义。基于这份规格书，我们进行了产品的市场需求收集和设计需求，并进一步进行细化。当中，我们忽略了很重要的一点，那就是这份规格说明书出自于一个非电子工程师之手，只是着重于目前的产品的设计规格，而没有从整个项目去出发。由于对机电类产品缺乏经验，而项目内部以及和内部客户之间的沟通都只是看到了接口的定义以及对方需要什么。
需求是指发起人、客户和其他干系人的已量化且记录下来的需要与期望。收集需求旨在定义和管理客户期望。项目一旦开始，就应该足够详细地探明、分析和记录这些需求，以便日后进行测量。收集需求旨在定义和管理客户期望。需求是工作分解结构的基础。在项目的初期，项目的需求只是一些概括的模糊的文件，通过不断的沟通和各个功能模块的介入、项目的可行性分析逐渐细化、清晰，需要在整个项目周期中分析、记录和管理。在规划过程中，由于对项目有了更多的了解，所以应该更具体地定义与描述项目范围。应该分析现有风险、假设条件和制约因素的完整性，并在必要时补充其他的风险、假设条件和制约因素。同时，监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更的过程。对项目范围进行控制，就必须确保所有请求的变更、推荐的纠正措施或预防措施都经过实施整体变更控制过程的处理，也就是在项目的执行过程中对项目的需求管理。而本项目由于沟通出现了问题，对于需求管理不明确和收集需求不完整，而导致项目的一个重大需求变化，项目的设计方案完全变化。
在项目的可行性分析阶段，大家都放在基于国产定制件的设计而忽略了其他的方案。项目进入到执行阶段，在一次项目的设计讨论中一位专家的一句话一眼点醒了大家，为什么我们要选择这一颗定制零件而不选择公司现有的零件呢。顿时发现了一个问题的问题，设计部门的leader在最早收到这一信息时直接忽略了这一信息，而其他人都不知道这件事。对方提及这一问题时，检查已收到的邮件，终于找到了这一信息。顿时，项目进入到了很尴尬的一步。如此重要的信息竟然被忽略掉，而导致项目多花费了两个月以及一些投资和原材料的花费。在这种状况下，如何将项目在这种情况下让项目顺利的进行下去就变得非常重要。
可想而知，沿着这一思路走下去，项目出现了很多问题。比如项目的延期，预算超支，与内部客户第一次合作使对方怀疑我们的工作能力而导致后续项目的遗失等等一系列的问题
基于这一问题，项目组内部进行了一个头脑风暴，利用原因—结果图（关联图）的分析方法对于存在的问题进行分析。如下图所示：
基于以上的分析结果，总结出以下的主要原因和行动方案：
>>内、外部沟通不足
方案：参加每周例会，学会互相挑战
>> 市场需求不清晰，标准不明确
方案：多问为什么，有机会的话进行现场参观
>> 有些任务忘记计划
方案：检查和挑战进度表的内容
综上所述，归根结底最主要的原因还是来源于沟通不足。
在PMBOK中，项目沟通管理包括为确保项目信息及时且恰当地生成、收集、发布、存储、调用并最终处置所需的各个过程。规划沟通是确定项目干系人的信息需求，并定义沟通方法的过程。规划沟通过程旨在对干系人的信息和沟通需求做出应对安排，如谁需要何种信息，何时需要，如何向他们传递，以及由谁传递。有效的沟通能在各种各样的项目干系人之间架起一座桥梁，把具有不同文化和组织背景、不同技能水平以及对项目执行或结果有不同观点和利益的干系人联系起来。对于本项目中最主要的表现是沟通出现了很多问题，更多的知识着眼于子项目的部分，而没有把不同的干系人放在一起，尤其是在项目的前期。
出现这个问题的原因主要是项目的一下无效的沟通管理以及项目的需求管理出现了漏洞。项目团队的沟通渠道的缺失，项目内部和外部沟通管理的混乱，致使这一问题的产生。基于此，项目团队对于项目的需求再一次进行了头脑风暴，对于项目的需求进行逐条分析，不再拘泥于内部客户提供的规格说明书，而是将子项目团队和整个项目团队作为一个团队来分析项目的真正需求是什么，对于项目而言什么样的风险是需要尽量规避的。
基于以上的分析，对于项目的需求重新逐条分析并进行定期管理和跟踪。定义项目的沟通管理计划，定期的项目会议以及临时项目会议对于项目信息的分享，不论是阶段性的成果还是问题或者风险的分析和跟踪的分享，亦或是项目进度和项目的成本分析等等都进行定期的沟通和管理。分析清楚项目存在的各个问题，用最快的方式重选选择设计方案，项目进度将会滞后一个月。后期的执行项目阶段通过赶工或者其他方式从而将进度赶回来。目前项目已经顺利有序的进行，并且会计划在规定的时间内生产。对于身在这一项目的任何一名团队成员，如何将项目的需求和沟通管理定义和跟踪好都是很好的一课。
作者：张敏
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