[原创]十二五规划宝典之商业模式在十二五规划中的运用

铁如来

　　中国发展所面临的环境日趋复杂，面临的竞争和挑战日趋增加，这次发展模式的转型难度绝不小于当初的改革开放！因此，我们必须站在国家战略、区域发展战略和产业战略的高度，统筹兼顾，开拓创新，思考“十二五”期间中国的发展方向、主要任务及政策取向，思考“十二五”区域及行业发展的布局，思考“十二五”期间作为中国脊梁的大型企业集团的整体战略规划。华彩咨询认为：在编制一份集团“十二五”规划之前，有些问题必须得弄清楚。那就是什么是商业模式？其适用范围是什么？
　　一、商业模式的适用边界
　　商业模式的设计和应用，更适合于一个单体公司。因为集团里面，各个子集团（乃至孙公司）本身有商业模式，而每一个子集团又可以和社会上的上下游形成一个庞大的生态链关系，各个子集团之间既可以紧密合作，也可以只在某些维度，层面上发生部分零散交易，所以一个集团整体商业模式的排列组合空间非常大，难以用简单的模式和原则进行设计。
　　单体公司的商业模式设计还是简单的，无外乎划定怎样一个生态链、这个生态链比起我单体公司的运转，能有什么更大的产出、既然由我来打造这个生态链，那么我怎么获得其中的优势位置，我本身的利润模式，也应该由这个生态链的设计和生长形成而发生变化，当然我最后要通过一个完整的运作来实现以上设计。
　　对一个集团来讲，他往往有母公司、子公司、孙公司三层构成，如果孙公司仅仅是个成本中心倒也罢了，它就不需打造商业模式。但有些孙公司没法处理成陈本中心，只能继续是利润中心，其中有些简单的进行内外部交易即可，但有些需要打造商业模式。那么子集团有一个非常大的挑战，如何把若干成本中心，以及若干简单的利润中心，以及自己拥有商业模式的，自己能够运作一个生态链的这么一些孙公司，集成整合、成一个有效的整合，在子集团这里形成一个较有效的商业模式的集成和整合，我们把它叫集整商业模式，所以子集团的运作，已经相对复杂了。
　　而集团的各个子集团都有相应的生态链，相互之间有交叉，有重叠，有咬合，也有想离，这才是非常复杂的大问题。越是大集团，越是管理层次多，商业模式可以选择排列空间也越大。而集团能够把各个子集团之间商业模式，整合到有效和谐，强强联合的实在是非常少，往往是多个非常有效的商业模式的组合，反而形成损耗。
　　二、商业模式和战略的关系
　　时下商业模式的各种研究和提法非常热，导致很多时候，战略规划部门往往迷惑于到底战略和商业模式是什么，甚至有些公司就把商业模式看成一个简版战略，或者就看成新时代的，更时髦的战略，认为不需要设计战略，只需要设计商业模式就好，对此，我们要做一些研究和判断。
　　1．任何一个企业在设计商业模式时，他已经不再是一个单纯的谋求利润和商业价值的传统企业角色，他已经进化成为一个政治家，外交家，产业规律缺陷研究专家（就像索罗斯那样）以及行业协会，小政府等多个角色的混合，虽然还有企业这个基本角色，但已经天壤之别了。
　　传统企业制定战略的时候，无外乎首先确定一个目标，其次战略就是达成这个目标的一套具体的行动路径，围绕着实现这个目标，企业的思考要确定怎样的客户，确定怎样的产品和服务，以怎样的一个价值交付方式，把这个产品和服务交给怎样的客户，最终实现价值的交付（进一步通过战略管理的保障，使得我的利润比一般人高，而且我要保证这个利润是可控和长久的），这是传统战略设计的过程。
　　2．商业模式是一种新的思维方式，它颠覆传统战略的设计过程，以一个外交家，以生态链的负责人，现有规律的破坏者的角度思考，我可不可以提供更大更深更有价值的产品或解决方案，能不能给客户提供一个更垂直、更一体化，更低风险，更具备信息和知识含量的服务，能不能通过生态链去提供一种能思考，有生命，有动能的价值。
　　一句话，商业模式这个思维把企业由单纯的利润制造者，变成了我通过他人，通过一个结构制造利润，所以战略本身没有变，变得是路径更加网络化，无边界化了。路径本身就是个支持总体战略实现的手段，而商业模式是其中路径的又一个支撑点，但是我们必须说，商业模式这个思维，使得实现战略的手段更加丰富多样了，更加多变了，思考空间更大了，差异性更大了，组织得好的话，获利空间也更大，组织得不好的话，崩溃得也会越快，它使得战略里面的时空分布发生了变化，甚至你可以说，商业模式本身像黑洞一样，改变了传统战略内部的空间分布、时间分布。
　　3．商业模式也异化了战略路径，过去企业的客户、产品和服务相对是确定的。商业模式这个思想的引入，使客户，产品，服务，所提供的价值等等需要再界定，甚至不断再界定。商业模式是在战略路径里面发育出来的一个新结构，这种发育其实是时代和企业运作的产物。它从外面借来很多价值，借来很多功能，但是并没有增加企业实际的投入，简单地说它是一种体外融资融产融智融市场融很多东西的现象，体外获得能力的现象，但又不需要企业投入。本来路径相对是平滑的，但其中出现了一个小宇宙，一个新的功能环。
　　4．商业模式改变了传统企业“我想做什么”的这么一种单向思考，变成了“我们想做什么”，而“我”在“我们”当中扮演什么角色，使得企业之间也出现了一个社会角色的分工。过去所有企业都像工蜂一样平等，都为产生利润和商业价值而活。现在有一个链主企业跳出来以后，把若干企业构成的平等世界政治化社会化生态链化了，其中有人是领袖，有人是一般管理者，有人就是产业个人，有人的智力工作者，有人是进行交易撮合的等等，一个生态链角色越丰富，其功能往往就越强大。
　　5．集整商业模式在集团战略里是横向战略的一个组成部分，它在引导整个集团的各个子集团之间，怎样在商业模式层面上，乃至在彼此生态链上发生化学反应，发生聚合和交易。所以集团公司在设计产业组合的时候，在各个产业之间，（各个产业板块的）多个公司（包含非法人）之间，（公司之间的）产品和服务之间，这三个层面上如何形成有效的关系。
　　6．商业模式是战略的一个横向切面和组成部分，商业模式必须相对清晰地描述整个生态链干什么，我链主企业在生态链当中扮演什么角色等问题。
　　7．虽然商业模式仅仅是战略里面的一个构件，但因商业模式这种网络式超边界整合思维的引入，作为一种强大的反作用力，大大地强化、深化了战略的内宇宙，内空间，使之内部出现了很多细腻的层次，甚至像千层饼一样内部空间多层次化，使得新型企业在考虑战略的时候，思考维度、空间就变得非常的广大，新鲜，和高自由度。
　　三，此次做十二五规划的时候，怎么把握好商业模式的设计？
　　尽管整个集团层面有集整商业模式，子集团层面有集整商业模式，个别孙公司有自己的商业模式。但实际在做规划时必须考虑到以下基本问题。
　　首先我们应假设各个子集团之间相对独立，商业模式不需大的整合的情况，以子集团的视角来看看商业模式设计问题。
　　第一种简单的情况，如果子集团本身是个法人单位，孙公司全部是成本中心，很清晰，我们只要设计整个子集团的商业模式就好了，按照以上八个步骤跑一遍，子集团集整一个商业模式相对就清晰了--子集团与他的所有利益相关者之间共同构成一个生态链，完成一个虚拟的产业整合，而子集团因往往做了很多配电盘式的工作，使得回报高，利润稳，结构优势强。子集团力图作为生态链的链主，令到他所在的这个生态链的模式和商业思想要高于、优于另外一个生态链。
　　第二种情况复杂些的情况：子集团本身是利润中心，但子集团不是运作实体，主要以管辖，控制，设计，风险防范为主。其下孙公司有些是成本中心，有些是利润中心。当下的集团的孙公司，很少有单纯作为利润中心，都多少要向上下游整合，孙公司本身就可能存在商业模式的运作问题，所以对子集团的集整商业模式必须从孙公司，最基础单元上面设计。利润中心型孙公司的原始商业模式是什么（注意，孙公司商业模式的设计必须服从和服务于子集团商业模式，只不过我们还要参照和关注孙公司在不考虑子集团的情况下可以做那些设计），成本中心型孙公司不考虑，把刚才的这样一些孙公司，放到一起来，考虑能不能设计一个更整合更大的子集团生态链，放大和优化各个单元的商业模式。
　　第三种情况；子集团本身是一个运作实体，甚至就是本板块最大的公司，其他孙公司是配套和功能性的，这时子集团，孙公司，所有要打交道的上下游，政府，社区，客户，联盟企业共同来形成一个大生态链，很可能链中还有链。大家的角色都是生态链里面的成员，只不过子集团作为生态链链主，可能的话会优先照顾自己的孙公司而已。甚至为了链主利润能最大化，可能牺牲了个别孙公司。
　　比这些情况要复杂一些的是一个集团的各个子集团之间，会发生多层次的交易，商业模式之间会有融合，甚至生态链之间会发生化学反应。
　　第一种，子集团之间主要是以内部产业之间相互协同组合，相对呈现闭环特征，高度的内部交易，对内呈现一个强大的计划经济，对外呈现出一个强大的市场竞争能力。这种情况下，整个集团的商业模式设计，还是比较简单的，就是若干子集团的生态链之间的优化匹配，若干子集团作为链主，链主与链主之间的一个优化匹配。
　　第二种情况，各个子集团主要在自己的生态链里玩，子集团与子集团之间，链主与链主之间交易较少，或者只在较中低层面发生交易和协作，较少高层面战略层面的交易。这样的话，这个集团的一个综合性的商业模式就不太容易形成，不大会存在一个集整商业模式。
　　第三种情况，整个集团形成一个大的生态链，母公司是链主，子集团，乃至于孙公司，都是作为整个生态链里面不同层次的成员，集团追求价值最大化，甚至可以牺牲局部子集团孙公司的利益。那么集团母公司通盘思考自身，团对于子集团，孙公司，内外部利益相关者之间的关系，完成一个整体设计，作为整个价值链的一个推动整合者来建构独特的产业构想，这也是常见的一种类型，比如我们之前研究过的沃尔玛，中粮的全产业链，中信集团的产融结合就是典型的例子。
　　四、预言和展望
　　1．因商业模式这个思想的引入，企业由自然边界变到了优化边界，进而到了设计边界。未来的并购，整合，价值评估方式都会因此发生颠覆性再认识。
　　企业所拥有的能力、资源、资产，因为生态链的可设计可加工，发生了非常大的调整，所以企业的产出应该可以非常大，费用、资产表内最小化，而产出表内最大化，事实上是借用了很多表外资产，表外能力，表外资源，只不过财务报表体现不出来，这种企业更会受到庞大的资本市场的追捧，这点大家必须看到。
　　2．企业传统上的固有能力，资源，优势，因生态链的这个思想的存在，可以发生非常大的调整和变化。
　　因商业模式这个思想的存在，传统企业的竞争和运营手法，竞合对象，会发生一个非常大的调整，各种意想不到的组合，意想不到的联盟，会大规模地出现。各种尝试、创新，新办法，新想法会层出不穷地出现。
　　其中趣味性的商业模式，这种专门针对已有商业模式的弱点、缺点，针对性开火的商业模式，以及在某些功能上具有极端化的商业模式，具有速度化的商业模式，以及能够把某些碎片利益，碎片商机能够串联在一起做大的这样一些商业模式，会在下一步发展当中，大规模地胜出，形成一个欣欣向荣的景象。
　　华彩咨询认为：在编制集团“十二五”发展规划的同时，设计好本集团的商业模式，对与集团的进一步发展与壮大意义非凡。（作者：华彩咨询集团总裁--白万纲）