执行力的思考
黄谊江
在Larry Bossidy和Ram Charan出版《执行》一书之后，执行一词成了很多人的口头禅。随之而来的执行力自然就引发了无数人的思考。也许我们可以这样定义执行力，执行力指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。我们也可以说它是企业竞争力的核心，是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。但是执行力究竟是什么，我认为不同的人，不同的企业都会给出不同答案。
毛泽东在《反对自由主义》的文章中，有这么几句话，“事不关己，高高挂起；明知不对，少说为佳；明哲保身，但求无过。”毛泽东反对的是自由主义，其实这也是执行力的一种体现。为什么这么说呢？我们在雅加达租的公寓，那根晾衣绳很差，但是我们一直都没有换，我太太来了之后，第二天就换了。因为要挂很多小孩子的衣服，晾衣绳万一断了，有可能我儿子就没有衣服换。这是做母亲的责任心促使她必须这样做。想想我们自己，想想身边的同事和朋友，如果某一件事情，他根本不关心，根本不在乎，这件事情，他能做好吗？我们再想想，如果一个男的根本不在乎他的女人，他会付出他的真爱吗，他能吗？反之，也是一个道理。It's none of my business, let it be。
肯定有不少人已经听说过拼地图的故事。一个星期六的早晨，一个牧师正在为讲道词伤脑筋，他的太太出去买东西了，外面下着雨；小儿子又烦躁不安，无事可做。后来他随手拿起一本旧杂志，顺手自一翻，看到一张色彩鲜丽的巨幅图画，那是一张世界地图。他于是把这一页撕下来，把它厮成小片，丢到客厅地板上说：“强尼，你把它拼起来，我就给你两毛五分钱。”牧师心想他至少会忙上半天，谁知不到十分钟，他书房就响起敲门声，他儿子已经排好了，牧师真是惊讶万分，强尼居然这么快就拼好了。每一片纸头都整整齐齐地排在一起，整张地图又恢复了原状。“儿子啊，怎么这么快就拼好啦于？”牧师问。“噢，”强尼说：“很简单呀！这张地图的背面有一个人的图画。我先把一张纸放在下面，把人的图画放在上面拼起来，再放一张纸在拼好的图上面，然后翻过来就好了。我想，假使人拼得对，地图也该拼得对才是。”牧师忍不住笑起来，给他一个两毛五的镍币“你把明天讲道的题目也给了我了。”他说：“假使一个人是对的，他的世界也是对的。”强尼无疑是个积极乐观的孩子，如果换成另外一个垂头丧气的家伙，他一定会有各种各样的抱怨，最终可能也无法把地图拼好。
因此，我们有理由认为，执行力对于个人来说，它就是一种责任心，一种积极的人生态度。
对于个人来说，执行力是一种责任心，一种积极的人生态度，那么对于一个企业，执行力应该是什么呢？
先举一个例子，惠普公司在创建50周年之际，聘请专家在公司上下收集了100多个企业故事，其中“惠利特与门”流传最广。惠利特是惠普公司的创办人之一，一天他发现通往储藏室的门被锁上了，于是惠利特把锁撬开，在门上留下了一张便条，上面写着“此门永远不再上锁”。我们今天都知道，惠普是一个重视互信的企业。
我们知道，企业文化是企业长期生产经营活动中所自觉形成的，并为广大员工恪守的经营宗旨、价值观念和道德行为准则的综合反映。中兴通讯是牛文化，华为是狼文化。《财富》杂志评出的全球500强企业均有优秀的文化，500强的评委也总结出企业成功的关键是文化。GE公司前任CEO韦尔奇认为，文化是永远不能替代的竞争因素，企业靠人才和文化取胜。企业文化是怎么形成的呢？我们知道，一方水土养一方人，又说物以类聚、人以群分，还有龙生龙，凤生凤，老鼠生子会打洞，上梁不正下梁歪，这些都是企业文化形成的原因。其实，我们仔细想想身边的领导和同事，你就不难发现，有什么样的领导，就有什么样的员工；有什么样的员工，就有什么样的企业；有什么样的企业，就有什么样的企业文化。
总拿500强来举例，似乎感觉离我们有些远。今天，高清电视已经慢慢向我们走来，海信在高清电视上，首先成功下嫁中央电视台，可谓出尽了风头。我们再看看海信的例子：
海信董事长：执行力是竞争力最终体现
来源：中华工商时报
2003年初，拉里•博西迪和拉姆•查兰所著的《执行———如何完成任务的学问》一书风行世界。当许多人把公司经营失败归咎于错误的经营策略时，本书的两位作者却开宗明义地点出是“执行力”分出企业的优劣成败。此外，博西迪和查兰还告诉企业领导者深入参与企业运营实践的重要性，以及为什么企业内部关于人员、战略和运营的对话是如此重要。从另一个角度讲，《执行》一书之所以能畅销全世界，也说明执行力不强是全世界企业界乃至政府职能部门都共同存在的问题。因为，战略的正确不能保证政府和企业的成功，成功的政府和企业一定是在战略方向和战术执行力上都到位。
这里所说的“执行”，被解释为是一套系统化的流程，它包括对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进以及责任的具体落实。
在中国企业界，当越来越多的企业撇去浮华，开始转向理性与务实的时候，企业管理者们再也不能忍受让华丽的战略和美妙的远景目标仅仅成为纸上文章，他们更关注如何让这些战略和远景落地。有关“执行”的话题，也就不断地出现在许多知名企业的高层的言谈话语之中。海信集团董事长周厚健，对“执行”的见解就颇有新意。
成败关键在“执行”
记者：海信集团2003年实现销售收入221亿元，增长幅度为14.5%.您对这个业绩怎样评价？
周厚健：去年，海信电视、空调、冰箱、手机等主导产品的产销规模有了较大增长，海外市场开拓、产业结构优化等也取得不小的成绩，经营质量得到进一步提高，为今后健康持续的发展打下较好的基础。
记者：作为一个销售收入200多亿元的大型企业集团，要想每年都保持稳步增长，也不是一件容易的事情。企业做大了，会有这样那样的问题。
周厚健：企业在做大的过程中的确会有很多问题，但海信目前急需解决的问题仍然是执行力不强的问题。其主要表现：一是不能将好的思路落实于具体执行时间表上，导致好的思路和策略形成空谈；二是安排工作不到位，执行任务拖拖拉拉、没有紧迫感；三是执行过程马马虎虎，得过且过，敷衍了事。执行力低下是企业管理中最大的黑洞，再好的策略也只有成功执行后才能够显示出其价值。成败关键在执行。而企业执行力差，将会直接导致在贯彻企业经营理念、实现经营目标上大打折扣，更重要的是削弱了干部、员工的斗志，破坏了工作氛围，影响了企业的整体利益。长此以往，它将会断送企业的事业。
记者：有这么严重吗？
周厚健：一点也不夸张。在上世纪90年代以后，凡是发展快且发展好的世界级企业，都是执行力好的企业。就连世界首富比尔。盖茨也坦言：“微软在未来10年内，所面临的挑战就是执行力。”IBM总裁鲁。郭士纳认为：“一个成功的企业和管理者应该具备三个基本特征，即明确的业务核心、卓越的执行力及优秀的领导能力。
C isco是全世界做网络设备最大的公司，也是2000年全世界股票市值最大的公司，这样一个拥有垄断技术的公司，其核心竞争力是不是技术？不久前C isco全球副总裁林正刚来海信时，我向他提出这个问题，他竟然不认为C isco的成功在于技术，而在于执行力。由此可见，“执行力”在世界级大公司被看得有多重。
某大型国有企业因为经营不善导致破产，后来被日本一家财团收购。厂里的人都在翘首盼望日本人能带来什么先进的管理办法。出乎意料的是，日本只派了几个人来。制度没变，人没变，机器设备没变。日方就一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去。结果不到一年，企业就扭亏为盈了。日本人的绝招是什么？仍然是执行力，而这也正是国内很多企业包括海信所缺少的。可见仅有战略，并不能让企业在激烈的竞争中脱颖而出，而只有执行力才能使企业创造出实质的价值。失去执行力，就失去了企业长久生存和成功的必要条件。没有执行力，就没有核心竞争力。
执行关键在团队
记者：企业执行力不强主要是由哪些原因造成的呢？
周厚健：一是管理者没有常抓不懈，管理者对政策的执行不能始终如一地坚持，虎头蛇尾，导致即使有好的制度、规定也得不到有效的执行；二是出台管理制度时不严谨，经常性的朝令夕改，让员工无所适从；三是制度本身不合理，缺少针对性和可行性，或者过于烦琐不利于执行；执行的过程过于烦琐、不合理。比如处理一个文件只需要7分钟，但耽搁在中间环节的时间却能多达4天。
记者：看来执行的关键在领导，要求企业领导者一方面要以严谨、科学的态度进行企业决策和经营，另一方面要在管理者中强化贯彻、执行能力。
周厚健：领导是一个重要因素，但从某种意义上讲，企业是一个执行的团队。企业的团队水平主要体现团队的竞争力，这个团队的执行力分解到个人就是执行。什么叫好的执行呢？简而言之，“全心全意、立即行动”。不能做到这一点，就不可能有好的执行，团队就不可能有好的执行力，就不是好的团队。每一个员工的执行力，决定着企业的团队是否是一个好的团队、是否是一个实践目标有效的团队。做一件事有好的决策未必有好的结果，如果执行得不好，这个结果可能就是错的。
记者：那么应该怎么强化这个团队的执行力呢？
周厚健：要强化企业整体的执行力，作为管理团队的领袖———领导必须以身作则。所有好的领导者必定具备务实主义的通性。另外要有好的管理机制，充分体现人才的自我价值和在企业的位置，充分实现执行力的最大发挥。从这个意义上讲，执行应该成为企业文化的重要组成部分。
记者：海信目前拥有这种团队和机制吗？
周厚健：可以说，海信的管理团队和管理机制还是具备强大执行力基础的。1995年海信上空调的时候，公司内外一片反对声。相关人员做了将近两年的产品分析、市场调研，做决策时，大家确实认为变频空调是一个好的项目。拍板后，集团从项目引进、消化，到迅速建成“全国规模最大的变频空调生产基地”，全过程强力执行，从而使这个项目获得了成功。这个成功，与其说成功在决策上，不如说成功在执行上。在海信，这样的例子还有很多，成功的和失败的都有。
企业利益是根本
记者：执行就是要绝对的服从领导吗？
周厚健：执行的根本目的是企业的发展，一切对企业不利的事情都不应该被执行。对管理者和被管理者来说，决不是领导说一句话，你就做一件事，领导布置一个任务，你去完成一个任务。执行不是为领导而做，而是为企业而做。员工的工作是贯彻好企业的经营方针，而不是哪个领导的一句话。如果非常坚定执行的是哪个领导的一句话，而不顾企业的根本利益、企业的发展和对企业带来的负面影响，如果这种“执行”得不到遏制的话，最终受损的是企业利益。
记者：您怎样要求海信的高层管理者？
周厚健：就执行力方面，我们对海信的管理干部提出了两种能力的要求：一是灌输思想的能力；二是贯彻行为的能力。这两个能力缺一不可，否则许多宏伟规划只能是空想。一个方针目标的实施，是由上而下的，是各个环节的有机结合，如果集团层面都缺乏贯彻执行能力，企业的经营方针目标是永远不会贯彻到底的。所以我要求海信的每个干部，当你在工作中确定一个思路，你必须同时想到如何执行；当你确定一项工作，你必须关注操作和执行的办法。执行力是衡量一个干部能力的重要标准，更是工作有业绩的重要条件。
记者：海信将怎样提升企业的执行力呢？
周厚健：我们已将“强化执行力度”作为企业的经营方针，首先我们本着减少管理层次、提高管理效率的目的，调整了集团管理架构，改革集团管理模式，实现了从“经营重心下移”到“管理重心下移”的转变。这样做是为了避免官僚主义和政令不通的“大企业病”。与此同时发挥团队整体优势，营造有效地管理执行力。我们要求干部要以身作则。中国有句古语：“民不敬我能，敬我勤；吏不畏我严，畏我廉”，同样，管理者在企业管理过程中也应该坚持“勤政是本，廉洁是根”的原则。(记者/张宪春)
由此可见，执行力也是企业文化的集中体现。
在“执行力”中，细节是最个性化、最不可复制的，理应属于“艺术”的范畴。通用电气总裁韦尔奇被誉为“世界经理人的经理人”，但多数人对他的了解和尊重，并非是因为他在管理学基础理论上做出了多么大的建树（尽管他一本书的版权就卖了700万美元），而是他作为通用电气总裁身体力行的一些管理细节：手写“便条”并亲自封好后给基层经理人甚至普通员工；能叫出1000多位通用电气管理人员的名字；亲自接见所有申请担任通用电气500个高级职位的人等等。执行力着眼于细节也就不难理解了。
对于一个企业来说，执行力着眼于细节就是要把执行落实到基层员工。因为基层员工才是工作的最终实施人物。这里有一个关于IBM的笑话，两个食人族到IBM上班，老板说“绝对不许你们在公司吃人，否则我立刻开除你们！”三个月下来大家相安无事，突然有一天老板把两个食人族叫到办公室大骂一顿：“不让你们吃人不让你们吃人，还吃，明天你们不用再来上班了！”两个食人族收拾东西离开IBM，临出门时一个忍不住骂另一个：“告诉过你多少遍不要吃干活儿的人,三月来我们每天吃一个部门经理，什么事都没有，昨天你吃了一个清洁工，立刻就被他们发现了！”
执行力着眼于细节还体现在管理要做到一视同仁。在IBM最常听到的是这样一个故事：门卫露西的任务是检查人们在进入安全区时是否佩戴了身份标识。一天，董事长沃森违反了这条规定而被露西拦在安全区外，沃森的陪同人员表示不满，但沃森却取来了应该佩戴的标识。董事长都遵守企业规章，还有谁愿意当出头鸟呢？
蒋介石曾今在庐山差点被暗杀，我们一起来看看：
暗杀大王”王亚樵庐山行刺蒋介石内幕
在太乙村建成的那个时代，这里无法成为一个真正静谧隐居的地方。在它的全盛时间里，蒋介石每年都来牯岭避暑，他在太乙亦有别墅，时常隔三岔五地前来一住。
1931年，蒋介石与胡汉民之间的矛盾日益尖锐。不久，胡汉民便被老蒋软禁。这一来，使得胡汉民的部下们纷然反蒋，一方面准备另起炉灶，另一方面，准备对蒋介石行刺。就连孙中山之子孙科也派出亲信，去联系上海滩上有名的杀手王亚樵，并以巨额经费作为费用。王亚樵被人称为民国史上“暗杀大王”和“民国第一杀手”。中国现代史中许多暗杀事件都与他有关联。他在上海组织起自己的斧头党，硬是在上海滩杀出一片天地，让上海滩的几大帮派都得让他三分。在这次刺蒋之前，他已经组织诸起暗杀了。由于他的计划经常滴水不漏，所以许多人明知是他之所为，却拿他毫无办法。这一次刺蒋，除了受胡汉民亲家林焕庭所托外，也是他本人的一个心愿。王亚樵与蒋介石的关系一直十分恶劣，刺蒋一直是他计划中的事情。
王亚樵在南京、庐山、上海都分设行动小组，伺机刺杀蒋介石。6月，蒋介石将去庐山太乙村的消息被王亚樵探知。于是他令手下十余人化装成游客，潜往庐山。由于一路上关卡重重，枪械无法携带，他们便买了10只金华火腿，用刀将中间挖空，然后再把枪置于其中，再用针缝好，外面涂上一层盐泥，几乎天衣无缝。一路上都十分顺利，到了太乙村后，他们取出了枪，却将火腿随意扔进了树丛之中。不料，蒋介石的侍卫在山林中偶然发现了一只火腿。这只火腿一切都很好，可就是中间被挖空了，而且明显是有人用刀削空的。他们分析一定有人夹带武器上了山，因而他们一方面加强了警戒，一方面封山搜索。
一天，蒋介石在太乙村甬道上散步，向竹林方向走来。担任刺杀任务的青年陈成正在附近。这是他杀蒋的一个极好机会，可是万万没有想到的是，正待他意欲射击时，一个侍卫突然走过来，护卫着蒋介石往回走。陈成恐怕失去这个千载难逢的好机会，便冲上前开了枪，结果两枪都未打中，在他正想掏出怀中炸弹时，却被蒋介石侍卫的乱枪击倒，当即毙命。侍卫们检查陈成尸体，除了手枪，并未发现什么。蒋介石被吓得魂飞魄散，但倒也有惊无险。蒋介石见刺客已经被击毙后，便指示手下将他埋了，并且不许声张。事后，他密令戴笠从速破案。戴笠很容易就猜测到这多半是王亚樵所为，却苦无证据，拿王亚樵没有办法。他只好警告王亚樵说：“你如果想谋害领袖，我一定杀死你。”
王亚樵后来还策划过一些刺杀事件。比如在上海刺杀宋子文，但这次杀手看错了人，错杀了宋子文的秘书。又比如在南京刺杀汪精卫。汪精卫当时虽然没有死成，但最终还是因那次刺杀的子弹而死。后来他又成立了铁血锄奸团，专杀鬼子和汉奸，日本陆军大将白川义则便是死在王亚樵的暗杀之下。王亚樵这个人，一生都充满戏剧性，把他的经历拍成电影，观众定会怀疑那是编剧的虚构。其实，再好的编剧，也无法编出比王亚樵亲身经历更富传奇更曲折惊险的故事。王亚樵最后死于1936年，一则是被戴笠长年盯逼，一则也是被人出卖，他在广西的一家旅馆里，被预先埋伏好的特务杀死。而主持杀他的人便是他当年的弟子戴笠。戴笠进黄埔军校便是王亚樵送他去的。看看，这样的事，有几个人得以经历呢？
蒋介石太乙村遇刺的版本也有好几种说法，但多大同小异。这样的历史事件，在文人的笔下，仿佛是写一出大戏，主要情节不错就行了，而细节的设计和渲染的程度，全在笔头。只是，无论写成什么样子，太乙村总归都是这场大戏的舞台。
年轻的杀手陈成，后来就被葬在了太乙村，没有人知道他被葬在哪里。
1984年，太乙村被再次开发，人们修复了一半以上的别墅，又新辟了从山下观音桥至太乙村的登山公路。及至90年代，这里已成一个旅游度假村。在旅游旺季时，纷至沓来的游客会以他们特别的喧闹，打碎这里的宁静，时尚的服饰和流行音乐，使这里隐居的气息荡然无存。
但在淡季之时，游人离去，太乙村立即就回复到它过去的情调。
历史的余味便夹在那带有幽幽香气的风里，在山间飘浮。
回忆蒋介石1931年被暗杀的这段往事，不禁让我想气汪中求的《细节决定成败》。如果蒋介石的关卡哨兵仔细一点，即使手枪放在火腿中，并且用针缝合，肯定也能看出破绽，可惜这些哨兵没有注意这个细节，使陈成等人有机会把枪带上了山。对于蒋介石这边来说，失败在关卡检查的这个细节，而对于王亚樵来说，这是他们的成功，利用火腿成功的躲过了蒋介石的安检。之后，蒋介石的侍卫发现王亚樵的手下扔掉的火腿，王亚樵的手下随手扔掉的火腿，这实在又是一个细节，他们并没有想到，蒋介石的侍卫竟然注意到这个细节，从而做好了准备，直接导致了这次暗杀行动的失败。在这个两个回合的斗智斗勇中，王亚樵赢了第一个回合，可是输掉了致命的第二个回合，如果王亚樵的手下当初能够很好的处理掉那些火腿，恐怕蒋介石就一命呜呼了，中国的历史恐怕就是另外一个样子了。细节究竟重不重要，大概就毋庸置疑了。
最后，也是最根本最重要的一点，执行力是个人品格的体现。余世维先生曾提出，衡量一个人是否具有执行力，可以从九个方面进行考察，在这九个方面，他认为最重要的三点是自动自发，注重细节以及为人诚信。其中的为人诚信说的就是人的品格的问题。狼来了的故事可谓家喻户晓，最终被吃掉绝不仅仅是那个男孩，而是一个人品格。烽火戏诸侯，博得美人一笑，最终丧失的是周王朝的江山伟业。轰轰烈烈的太平天国最终失败了，其中的一个根本原因就是太平天国的领导已经失信于众将士，众叛亲离才是最重要的内部原因。
如果把执行力归结为三个基本要素，那就是执行动力、执行能力和执行保障。所谓动力，是指企业目标、激励机制等；所谓能力，是指执行主体完成工作所必须的素质、技能等；所谓保障，则是指企业为执行主体提供且为执行主体熟知的运营流程、工作流程等。但无论如何，执行力的主体是人，这是至关重要的。只有理解这一点，才能真正理解执行力。
[此贴子已经被作者于2010-8-19 8:02:19编辑过] | 
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