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[木人随记] 悖论与管理均衡
矛盾无处不在。
饱受矛盾论的熏陶，我们在读《管理悖论》时的感觉更多的是熟恁而不是惊讶。“悖论的方法乃探求整理之道”，PWC的研究小组认为，下一个十年管理成功的关键在于采用平衡的办法进行管理，即：正视矛盾与不确定性（悖论）的存在。
就对矛盾的认识这一点而言，我们显然比西方人有更多的优势。黄卫伟教授在“拧麻花”一文中展示了他对悖论的精湛理解。
企业是一个矛盾体。“怎么实现既要扩张，又要效益，既要团队，又要个性，既要有效控制，又要充满活力，既要强调结果，又要规范过程呢？能不能同时实现两股力量、两个矛盾方面的均衡作用呢？能不能建立起一种矛盾双方既对立又相互促进的机制，避免发展的大起大落呢？这是企业均衡发展、可持续成长的一个根本命题。”
华为任正非以“拧麻花”来形成处理矛盾的方法。黄卫伟教授认为，“拧麻花”可以有多种拧法。“可以是前后拧，也就是增加一个时间的维度，一个时期强调一种主要倾向，一张一弛，波浪式发展。也可以是左右拧，在组织中建立扩张的部门和制约的部门，你扩张，我制约，你攻城略地，我管理经营。还可以是上下拧，企业高层领导往战略方向上拧，中基层主管和员工往效率和效益上拧。更可以是里外拧，内部追求股东和员工利益，外部满足顾客和合作者利益，维护哪一方利益都必须以其他方面利益的合理实现为前提，损害哪一方利益都会损害各方面的利益。”
PWC的研究成果中也体现了“拧”的概念。比如第一个悖论是“稳中求变”的发展原则，即“积极的变革需要稳定的基础”。书中谈到，“当领导变革时，那些成功的企业领导者会牢牢把握那些促成稳定的因素，如企业文化、归属感、稳定的愿景、使命、战略以及核心竞争力等。”
按照古董兄的理解，这里面其实是一个“均衡”的概念。在“顾问应当与客户保持怎样的距离”讨论帖中，古董兄谈到：
“均衡是很容易中庸的。均衡在大多数人看来，估计都会误解为是形式上的平衡，就象天平一样，有个最适合的平衡点。如果真的这样考虑问题，不但很形式和教条主义，而且真的要中庸了。譬如我们说一个人要营养均衡，我们是在说他每天要必须全面补充维生素哪？还是说他需要补充他缺少的维生素哪？前者就是数字化的平衡，而后者才是均衡。
均衡不是平衡。均衡是一种围绕目标的关联，而不是没有目标的形式，均衡是一种思想，而不是数字衡量单位。譬如康兄所说的“咨询顾问与客户之间该保持怎样的距离？”，这是一种试图找出最佳平衡点的平衡。但问题的实质，并是你所要找出来的那个最佳平衡点，而是你为什么有找出这种平衡点？换句话说，你不能没有了“目的”、为了平衡而去找这个平衡点。
因此，均衡的真实意思，就是为了你的目的，而去关心与“目的”相关联的事物之间的适度性。”
这与PWC的观点是一致的，他们强调，“我们所说的中间状态平衡并不是古语中所说的模棱两可的中庸之道。事实上，它与和稀泥、打圆场的处世之道毫无共通之处。”
“经济生活的全部问题在于，它总是要求生动地调和那些就纯粹逻辑而言是不可调和的对立的东西，这实际上也是一般生活的全部问题。”（舒马赫尔）
“衡量一流智力的标准是，思想在同时考察两个对立观念时的运作能力。”（司各特）
有了“拧”和“均衡”的概念，我们在思考一些看似矛盾的问题时，就能得到一些游刃有余的解决方法。
回到前面讨论的“咨询顾问该与客户保持怎样的距离问题”上，古董兄认为首先要明确这些手段的目的，深以为然。hx023兄认为目的应当是获得客户的认可（当然在获得客户认可的必要因素当中，方案本身的质量是一个要素，保持合适的距离也是一个要素）。围绕这一目的，Xmwwj兄的观点就有“拧”的概念在其中：
“可以考虑在不同层面上维持这种均衡：
每个项目在运作的过程中，客户方应有不同角色出现。相对于高层(老板)而言是顾问关注的核心，我想与他们之间紧密的私人关系对于项目运作是必不可少的。同时也应该适度的体现他们的想法(对于具体个案他们的一些想法、经验可是我们必不可少的基础)。
企业的中层是其运作的中流砥柱，也是项目推动的根基，因此顾问在他们面前树立专业权威应是必需。”
在公司内部的沟通中我也强调“拧”的概念，均衡不是平衡，要在所有的事件和时点上都有一个“平衡点”的存在是错误的想法。
在咨询过程中对行业的准确理解或是专业领域的丰富经验可以保持咨询顾问的权威性；而在沟通过程中，能够积极倾听并给予适时的肯定和反馈，在项目过程中能够真诚地关怀客户，是打成一片的重要手段。
管理均衡应当是我们可以出彩的课题，这里综合了东方智慧和西方的解析精神。 |
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