[转帖]十二五规划宝典之战略焦点管理

铁如来

　　即将到来的“十二五”时期，是深入贯彻落实科学发展观、构建社会主义和谐社会的重要时期。面对我国发展所处的历史阶段、面临的国内外形势，以及在国家现代化全局中承担的使命和责任，深刻认识并准确把握经济社会发展面临的新形势，科学确定未来五年建设发展的目标任务和重大举措。对于集团型企业来说，研究制定一个高水平的“十二五”发展规划，事关集团发展全局。然而，从本质上来说，集团“十二五”规划就是集团战略规划。那么，在这过程中，必定会遇到这样一个问题：什么是焦点管理？
　　所谓焦点管理，提出一个概念，不是母公司做完战略以后，就把战略甩给各个子公司，让子公司去做，母公司对子公司管理层绩效考核，向母公司负责结果，不是这个概念。而是母公司很清楚地要知道，在子公司执行母公司战略的时候，有以下几点需要把握：
　　第一、如果想让子公司做出个较好的战略规划，那么母公司必须保证一件事情，子公司这个战略规划一定有一个前提，即子公司可以做超越子公司所应该的事。什么意思呢？子公司做战略规划的时候，它必须考虑到有些事情是它可以做到的，而有些事情是母公司可以帮助我做到的，还有一些事情是其他子公司可以帮助我做到的。任何一个子公司的战略，不仅应该是它自己能做到的，还应该是在这个大家庭里面，大家帮助它以后，另外还多做到了一些事情。所以这个子公司做战略的时候，不仅仅是个想象力的问题，还有通过内部融洽的关系。大家齐抓共管，举全国之力，帮它再做到一些事情。他娶媳妇大家给他买房子，他置办新家，大家给它送家电，是这样一个概念。所以子公司一开始做战略的时候，就超越了自己，本来可以做到的境界，做出来了一个它自己做不到，但是在这个大家庭里面，在大家的帮助之下才能做到的战略。这才是子公司加入这个大家庭的幸福。它为什么要加入这个大家庭，这就是原因，这是第一点.
　　第二、子公司一旦做出这么一个较好的战略了以后，它在推动实施过程当中，母公司责无旁贷地要做到有些事。那么这时候母公司如何跳出来，在子公司需要你帮助的时候，搭一把手，帮它做到这件事情，以及在子公司需要其他的兄弟姐妹要帮助它一把。但是其他兄弟姐妹也有任期的压力，也要在它的今年任期里面做出最好的绩效。也因此对其他兄弟姐妹来讲的话，如果不帮助显然更好，可以一心一意谋发展。但是如果还要做一些国际资源的话，势必会耽误子公司的其他兄弟姐妹的发展。那么你母公司这时候如何跳出来，给大家把这个思想工作做通，引导把这个帮助做到？当然如果这次你帮了甲公司，让乙公司帮了它，反过来说，下一次乙公司需要帮助的时候，母公司还要再跳下去，把这个一碗水端平。尽管可能到时候领导换了，是下一任领导，但是你还要告诉他历史上这个公司受过别人的帮助，你回头还要把这个帮助帮出去。所以西方企业一直不能理解，是为什么我们中国企业可以这样发展，可以多元化能够做得这么好。在西方企业里，每一个子公司的老总都要追求任期利润最大化。它是不想协同效应的，如果协同效应了，财务报表很难看了以后，这个职业经理人的职业生涯就断送掉了，下一次就没有人再用它了，所以他拼死也不要做协同效应。但是在我们中国企业里面，在东方企业里面，大家都知道如果号召、引导我们下面的子公司做协同效应，对我集团价值是最大的。也因此母公司把这件事，就是焦点管理怎么做好，就意味着一切的一切。
　　我们来看看德隆集团有一个非常好的理念。那就是：中国企业，如果想要很好地发展下去，国内要整合产能，形成强大的成本能力，同时国外要反向去并购对方的品牌和营销通路。德隆的疑问是，为什么我们永远坐等在中国，被对方下单，被对方OEM，剥削我们的成本能力？我们为什么不能去并购对方的具有品牌的、具有通路的这么一些企业，自己给自己下单。自己通过自己的另外一个收购的公司走向国际。德隆的这个思考被德隆叫做反向收购，非常了不起。也因此德隆能够帮助下面的每一个子公司完成行业整合的奥秘，就在此处。子公司进行国内行业整合，也许有一定的力量，但是去整合国际营销通道和品牌、子公司资讯、谈判能力、并购手段都不足，而德隆母公司可以帮助它。
　　换言之，子公司未完成的梦想，或者梦想的那一半，由母公司去帮助它完成。
　　反过来我们在考察一个集团公司的子公司的利润到底怎么构成的时候，我们会发现一个非常大的奥妙。举个很简单的例子，一个个体户白天当老板，晚上睡地板。他可以通过他的辛勤、他的劳作，可以把一个很差的行业做到30到50个点的净利润，这是非常惊人的。但是如果这个个体户被一个小型集团收购了，作为小型集团的另一个子公司，立即就会有它有一个被关怀的程度问题。因为这个集团里面还有其他的子公司，它不可能受到百分之百的母爱、父爱。所以这个个体户公司已经感觉到有点像弃婴了，过河的卒子一样，感觉到自己不那么受重视，再加上他感觉到这个已经不完全是自己的公司了，哪怕保留着一部分股份，也是在给别人打工。这时候就会产生代理问题，就会产生一个这个子公司的原有的老板，现在的职业经理人，不那么卖力做的问题。也因此这个公司在这个集团里面，如果能够产生部分利润已经很不错了，不可能再去挣30、50个点的净利，不可能了。再来，如果这个个体户被一个中型集团收购了，那么我们可以想见。因为出资人不到位、内部人控制等等因素，加上资源分配、不能够阳光普照等等因素，这个个体户，现在的这个子公司的职业经理人，能够做到一个平或微力就已经很不错了。而这个个体户如果被一个大型企业集团收购，充其量放在孙公司层面上，必亏无疑，不可能受到足够的重视和管理。
　　也因此很多集团很骄傲地认为，我作为集团公司无所不为，我的能力很大，我的资源面很宽。事实上，就犯了一个巨大的错误。集团公司只能去投那种利润较高、竞争较小、壁垒很高的子公司或行业，这是你的天条。你穿鞋的不要跟光脚的斗，穿靴子不要跟穿鞋的斗。你自己给自己划一条孤独的跑道，不要跟别人一起跑。
　　那么反过来，我们考察你的子公司，我们就会发现：如果社会上有一个一模一样的你的子公司一样的公司，只不过它没有上级，它就是个单体公司，我们就会发现你的这个子公司，打不过市面上那家单体公司。尽管它们的各种条件是一样的。如果市面上那家公司有15、20个点的净利的话，你的子公司能够有8个点10个点的净利就很不错了，因为你集团里面天生是很大的消耗。那么你要问我，白先生，如果这样的话，我有必要办集团公司吗？
　　如果每一个子公司都不如社会上的公司，而且消耗很大，集团里面做得又很累，我有什么意义？但是你不要急，我们往下看，的确你的子公司可能只有8个点10个点的这么一个利润，但是如果你把眼光放得更开，你就会发现它的利润这只是其中一部分，它还有一部分利润，就是协同利润。你们各个子公司之间共享营销、共享采购、共享资金、共享猎头、共享风险管理体系、共享文化、共享品牌、共享一套政治关系以及其他的共享面，包括其他的无形资产，就会发现这部分也形成了一部分利润。这两块利润加起来，恭喜，你的这个子公司的利润就超过了社会上的那家单体公司。假如我们把它叫A，但是你还应该记住你作为母公司，你还发挥你的千手观音效应，从社会上拿来很多资金、项目、资源、政策，拿来以后配置到你的子公司里面去，这一配置其实就是利润。只要子公司一运作，就可以把这个利润表达出来。恭喜，如果做到这个程度，整个集团的利润的产生就是指日可待的。
　　对集团来讲，必须做好后面两块事，即如何促进协同利润的产生，以及如何促进通过母公司千手观音的利润注入效应的产生。如果做到了这两件事情，那么我们说恭喜你的战略焦点管理达成了。你作为母公司。协助子公司做了它做不到的事情。也因此你的子公司加入集团前和加入集团后一下子迥然不同，它的利润的高势必表达到你集团的合并报表的漂亮和你集团竞争力的强大。这就是我们第一个要谈到的集团战略焦点的管理。
　　华彩咨询认为：母公司不仅要在集团“十二五”规划时期早就意识到的焦点做到心里面有数，推动它不断地去执行，并且要观察子公司战略推进过程当中，不断产生的一些新问题，通过上下交流，到子公司里面去调查、研究行业里面的趋势等手法。
　　有时候是用远见给子公司提个醒；有时候通过并购给子公司注入活力；有时候推动子公司对外合资、合作；有时候是给子公司派出更好的人力资源等等。只要母公司不断地保持对子公司的关注，不断地发现子公司做不到的一些事情，拿到你母公司层面上。母公司就发现，很好，这方面我能够帮你做，或者说那方面我能帮你做。
　　母公司一旦带有这样的心态，这个集团就和谐了，集团就可以往前走。但是很遗憾的是，今天我们的很多母公司总感觉到我要下班了，我的工作已经很辛苦了，我已经吃了亏了，我不肯再多做，这种最基础的总部人员的心态。事实上直接表达在集团战略运作的无力，没法发现焦点。更没法进行焦点管理，当然在焦点管理过程当中，仅有母公司的关注是不够的。毕竟它事不关己，它不可能那么深入地嘘寒问暖问你需求些什么。也因此子公司如何分析挖掘一些新的商机，把握一些可能出现的机遇？每当感觉到这些机遇可能给我带来巨大的发展，甚至给整个集团带来巨大的发展的时候，就要用勇气、用技巧，向集团、向上营销，告诉总部的人，这个商机如何好如何好，会给我们整个集团带来怎样的变化，我们应该通过怎样的手法把握住这次商机，要求你集团看能不能给我多方面的一个配合，这样的一个交流，这样的一个互相融合，才有可能使得母公司主动走到一半，子公司再迎出去五里，你们两个之间终于融合在一起，凑成了焦点管理。那种孤独地、委屈地等在子公司里面，等待母公司伸手帮助的这种等靠要思想和抱着膀子、穿着西服、吹着空调等待子公司向上来求援的母公司心态，都是战略焦点的大敌。
　　战略焦点管理不仅是一些对大事的帮助，母公司扮演居委会，扮演婆婆和扮演太平洋警察的角色，提供一种支持、提供一种环境、提供一种舆论帮助，甚至推动一种合作的文化。更重要的是，战略焦点管理是集团整个战略管理的一个组成部分，甚至是集团战略里面的一个组成部分。如果忽略了这种融合性，它的重要程度，那么你必须说集团战略因为它太精巧了，它的实施所涉及的层面非常多。也因此任何一个环节的断裂，任何一个环节的破坏，都有可能使这个大厦轰然坍塌。也因此集团战略里面无小事。