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[原创]十二五规划宝典之子集团、孙公司如何做五年规划

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发表于 2010-8-6 14:21:46 | 显示全部楼层 |阅读模式
  中国发展所面临的环境日趋复杂,面临的竞争和挑战日趋增加,这次发展模式的转型难度绝不小于当初的改革开放!因此,我们必须站在国家战略、区域发展战略和产业战略的高度,统筹兼顾,开拓创新,思考“十二五”期间中国的发展方向、主要任务及政策取向,思考“十二五”区域及行业发展的布局,思考“十二五”期间作为中国脊梁的大型企业集团的整体战略规划。那么,作为国有的子集团、孙公司应该如何来编制符合自身发展的“十二五”规划呢?
  之前我们认真地、广泛地、深入地对集团战略,集团整体战略怎么规划做了深入的研究和探讨,那么子集团这个层面怎么来做规划呢?我们想第一个最大的就是子集团维度上,怎么解读集团战略?集团战略放到哪里?集团战略有一个总体的框架性的勾勒,那你子集团要解读它,所以第一,你解读的前提是什么,集团公司是不是给你有了定位,还是容许你自我定位,这决定了你解读的恰当与否,如果集团认为你可以自由发挥,给你一个很宽泛的发挥,让你自己去寻找这个战略里面可以扮演的角色,你的自主性强不强,你能否在理解集团战略的高度上面,超越集团战略,给整体战略增光添彩,给一个惊喜,创造性地发挥集团战略,利用集团所有的优势,甚至看见集团战略所有能看见的某些特异角度,这是如果给你完全自由的角度,你必须做到的。如果给你一个局限,集团认为你就是成本中心,你就是一个责任中心,你就是把什么活干好,那么你能不能在限制条件下,给定前提条件下进行极度的探索,找出你可以扮演种种不同角度,展开对集团的游说、劝服,争取让你做一个收银的角色,尽力你完成集团任务最大化,又能够你自身的价值最大化。
  事实上集团不可能从你的角度寻找这种角色,这种角色必须要你子公司自己去对母公司进行说服,而很多子集团现在非常悲哀的是,有一种很悲哀的悲情心态,一看集团战略里面没提到我,年终总结没提到我,很敏感很受伤,觉得我是不是被放弃了,结果你集团说啥就是啥,我也不努力了,我就是被你抛弃了,其实不对,集团层面不可能对所有的产业,所有子公司进行纵深思考,如果他进行了太纵深的思考,恐怕这个战略的前瞻性、全局性也就没有了,他只能是提出一些框架,而这个框架越多,理论上对你束缚越多,但反过来说,也给了你限制就是发挥的依据。众所周知,越具有约束性,反过来说越具有发挥空间。就像我们写作文,突然告诉你写人生,你无言以对,你写不出来,但是告诉你寒假里面有意义的一天,乃至于有意义的一分钟,恐怕你下笔如有神,因为这个是限制带给你的内宇宙,一个内空间被发挥出来了,同样的,当母公司给了你足够多的限制,足够多的约束力以后,你就知道,因为给了我这么多的约束,那么我如何戴着镣铐跳舞,我戴镣铐跳舞的ABC套方案是什么,除了戴镣铐跳舞以外,我能不能判断哪些镣铐是真镣铐,哪些镣铐是假镣铐,哪些镣铐是有前提的镣铐,到了一定程度它就不存在了,这种解读你有没有。只有母公司给你的角色定位,你理解准确了,你才有可能准确把握整个集团的战略,这是我们要求的一个大前提。
  第二,子集团是否对集团的整体战略态势有所理解。整个集团今年的大态势是什么?如果集团今年是成本年是管理年,你却拼命要搞爆发式发展,要先乱后治,这个跟集团的趋势就是不一致的。有时候对集团来讲步调一致,内部政治有序,文化有序很重要,不在乎于浪费部分的发展,不在乎于局部上面,有些商机丢掉了。对一个大集团来讲,永远有发展机会,但是不是步调一致,是不是文化上是一致的,如果个别子公司调皮,有可能引起思维上的混乱,所以我干脆把这个子公司砍掉,这个对个别子公司来讲很受伤,觉得不能理解,但是在大集团里面,这恰恰是很正常的,所以你必须基于整个集团的战略态势,母公司是准备搞垄断,准备搞创新,准备搞大发展,还是先停顿一下。那么在整个大战略态势当中,你原则上扮演什么角色?你分别还可以有些什么姿态?你这个姿态,哪些是可以跟母公司争取的?哪些是固化的,不能动的?
  有这个理解了以后,你再进一步来解读,你这个产业本身的自然属性是什么,任何产业它本身的自然属性,比如房地产该怎么做?物流该怎么做?通信产业该怎么做?钢铁该怎么做?有些巨大的自然属性,但是不要忘记,因为你是我母公司的一个子集团,所以你不能老告诉我,你就做我的一个普通股东吧,我就是按照正常的做法做那些通常的事,不能这样,你必须按我母公司给你的要求来做,我们把它叫做赋予属性。就是任何一个公司不会按照自然属性,在集团里面展开经营,他一定会拥有一个赋予的属性。就是母公司要求你干什么,正常经营的话,钢铁恐怕挣整个钢铁原材料的钱,但是在蒂森-克虏伯集团里面钢铁只是其中的一段,后面的钢构、机械、设备制造、电梯等等,构成的对蒂森-克虏伯前段所生产出来的钢铁的一个深度的应用。所以你要理解,你原有属性是什么,原有自然属性的刚性程度高不高。母公司如果给你一个赋予属性的话,对你的自由度约束大不大,对你原有的商业模式冲击大不大,反过来说,这种冲击短期里面是良性的还是劣性的,长期对你的优势大不大,如果母公司一定要赋予你这个属性的话,那么你所要求母公司必须你提供哪些硬性的、软性的支持,这点有没有。
  有了这个理解以后,我们还得要说,你认真要评价,如果你就是拼命地做财务贡献,你到底极化来讲,最大最大程度,每年能给企业提供多少现金流,多少利润,怎样的资产回报率,如果母公司单纯要利润,你可以怎样做,单纯要现金流你怎样做,单纯要资产回报率,你可以怎样做,单纯要最低负债率,你可以怎样做,你要非常明白,你所有经营的自由度极限度在哪里,只有推到极限的时候,只要把各个维度推到极致,我们才会知道,事实上我正常的一个状态是什么。
  同时你还要分析,我从A子集团、B子集团、C子集团的兄弟单位里面,分别可以获得的协同效应分别有哪些,哪些是双赢的,哪些恐怕是对他有伤害的,哪些是恐怕集团出来可以调停的,哪些是我可以自己谈下来的,要摸清楚我的生态,我在整个集团里面到底可以有哪些打法,同时子集团自己要研究,跟我比较相似的子集团,在其他集团里面,到底有哪些运作的模式,尽可能研究得全一点,一方面说服企业,说服母公司,另外一方面也不要太过于偏执,老是用有利于自己的观点和案例去说服母公司,然后母公司掌握了与你相反的证据你就尴尬了,你还是要做得更科学更严谨,看看同样的其他集团里面,他们对房地产子集团、钢铁子集团是这样做的,而我们公司准备这样做,您看是不是还有一些可商量的空间,我自己来提方案,因为母公司事实上就是提一个大原则,具体各个子集团板块,到底可以怎么运作,有哪些新的运作空间,这个母公司没有这么强的主观能力,把这个事情想清楚,你就太大看他了,你得要研究,你得要给集团提供鲜活的素材,进一步促使集团对战略的设想细致化、生动化,因为集团刚开始就有一个战略大的框架,战略大纲,要求各个子集团来做战略,做完以后你汇报上去以后,然后集团来审计,来评价,进一步地丰富,有这么一个几上几下的过程,如果你给母公司提供的素材,提供的枪炮弹药的支持足够多的话,事实上会给你的灵活度变大了,把你的运作空间打开了,你何乐而不为呢?
  同时子集团必须要很清楚很清楚地看到,你是整个集团的专业化运作板块,整个集团专业化能力必须要你去提升,所以你不要忘记了,无论集团给你什么样的协同任务、政治任务,长期来讲的话,哪怕你给集团做了再多的协同和掩护,如果你专业化能力没有起来,最终你仍然会被淘汰掉,所以协同任务往往是政治性的,给你下达的任务,但专业化这个东西永远不能丢掉,不能因为集团在这方面要求不强,所以你自己偷偷地耍赖了,偷偷地给自己减压了,不行,这方面你仍然要上去,仍然要给自己加压力。
  你有了专业化这方面要求以后,你就知道了,哪些是集团要你做的,哪些是你本身应该做的,还有哪些是相比于最佳管理事件,你应该补足的软肋,还有一些是集团里面给你的期望值,但是你没有达成的,而一旦达成这个期望值的话,集团恐怕给你的战略性支持会更大,进一步提高你的自由度,战略自由度,所以你必须从这几方面来努力,来规划自己,没有这个弹性,没有对战略的支持,你这个子集团战略规划就是没有价值的,就是失败的,就是狭隘的、笨拙的。
  那么子集团的这个战略规划还要进一步理解产业。如果不理解产业,不理解趋势,第一,说不服上级,使得上级对你的下一步发展产生不了长期认识,他在战略上面给你的重要程度就不高了。另外要用这种战略认识,不要站在自己的角度上进行这个产业长期的认识,而是站在母公司角度上换位思考来看,如果你是母公司,如果你有这么长期的发展,你会怎么做,反过来你建议母公司怎么做,你至少要给母公司上策、中策、下策,ABC一些选择方案,使得母公司愉快地接受你这个选择、推介。我特别强调战略里面的互动性,一方面我强调母公司里面大一统的一致性的建设,另外一方面,我不拒绝,不反对子集团对我母公司战略思想的丰富化,内涵化建设,而且这里也不排除一定的公司政治,人不可能脱离江湖,人就是江湖,脱离不开人,脱离不开江湖。
  产业的认知理解到位了,把整个世界范围里面像我这样的子集团有哪些运作方式,有哪些新的商业模式研究得比较清楚,给母公司一个知识,给母公司支招,让母公司来加工我,欢迎母公司来异化我,欢迎母公司对我的商业模式进行改造,欢迎母公司对我的各种协同效应进行挖掘了以后,那么你与母公司关系变得非常和谐,反而获得了更大的战略自由度,这是第二大点。
  第三点,我们要来研究,子集团与孙公司之间的关系,当你子集团深刻地理解了母公司的意图,而且在子集团战略规划上面,有意识地与母公司战略保持一致了以后,那么我们这里说,又出现一个新型的专题,你这个孙公司板块到底怎么认识的,怎么加工的,孙公司这个板块并不像我们想象的,就是很简单的,只要把我子集团在产业上的一些规划,向下再落实一下就可以了,没那么简单的,孙公司它是个独立的法人,你子集团有一个大的认识,子集团有个产业的前瞻性的认识,子集团你事实上必须考虑产业,而孙公司事实上是考虑产品和服务,其实这是完全不同的两个概念。举一个很简单的例子,也许某一个产品或服务很淘汰,很过时,站在你子集团层面上不能主推这个产品或服务,但是站在孙公司层面上,这个淘汰的产品或服务恰恰是制造利润的一个机器,恰恰快淘汰快过时这个过程里面,他的利润是最高最高的,不用再投入研发,是纯粹收割,就好象各个国家发现,小灵通这个玩意,恰恰快被淘汰的前三年里面,收益是最高的,很多人因为不懂UT斯达康,不懂这个规律,所以对UT斯达康一段时间里产生了过高的期望,然后UT斯达康的发展掉下去了,又产生了过于负面的评价,其实这个不对。
  你必须理解这一点,对孙公司来讲,事实上它抓住产品,抓住服务,获取最大回报,完成你子集团给我的任务,这是无可厚非的,而你子集团知道,哪些子公司是获取未来挣发展的,哪些子集团是给我挣利润的,哪些子公司是搞功能的,几大阵营,几大功能支脚完成了以后,我子集团承接,向母公司给我一个很大很大,几乎不可能的任务以后,我要三六九等,内部排列组合,要有不同的孙公司去分门别类去完成任务,我的打法,我的调度,我完成这么尴尬的多任务的调度,完全就来自于我对这个东西的一个加工利用,我能不能把这个玩意用好。所以子集团战略规划固然重要,基于子集团战略的进一步异化,异化到孙公司,这样一个进一步跨越,同样也不简单,每一步都是惊险的一跳,而最有趣的是,你孙公司要形成具体的基于产品,基于服务层面的整合计划,甚至产能扩充计划,营销网络的扩充计划、调整计划,要向我子集团来汇报,我子集团要来理解你们里面对资源的要求,然后理解你们各个孙公司对资源的抢夺,因为我子集团层面无论再厉害,我资源是有限的,我不会满足你们任何一个,同时满足所有子集团的要求,所以我只能是进行一个取舍,而这个取舍的智慧,一方面就来自于对母公司战略的把握,另外一方面就来自于对孙公司指导性思想的建立。
  所以母子孙之间的关系由此而来,当然和刚才一样的是,同样的我孙公司要把我的战略汇报给你子集团,希望你子集团对我进行一些重点战略举措的支持,也就是完成我们所有的战略焦点管理,简单地说,集团公司里面,最大的优势,西方人认为来自于协同效应,这个事实上是西方人对大集团的认识,还是认识不清,对系统认识最好的应该还是哲学在东方,大集团里面运作最大的便利性,事实上是来自于我整个集团在运作过程当中,在一个华丽的运动过程当中,有这么一个特殊情况发生,子集团或孙公司来向上一级汇报战略,战略当中80%乃至90%是他本身可以完成的,但是另外10%是他本身完不成,以他的层面,以他的交往,以他的人面,他根本完不成这10%的战略,而这10%的战略,恰恰就是子公司战略或孙公司战略的催化剂,是提升平台,是点石成金的东西,如果这10%战略我母公司不帮助他的话,那么他和社会上的同类公司相比就一模一样的,甚至因为在集团里面,所有企业都会受到母公司约束,效率更低,速度更慢,反而还不如社会上的这种单体公司,但是如果我母公司能够进行战略焦点管理,把子集团或孙公司里面的战略里面,真正需要我帮助的,需要我点石成金的那10%拿过来,用我高端的平台,用我的集中化的大投入,用我的政治运作能力,用我的特殊的影响力,把这个战略集中化地建设出来,我登高一呼,我来做,做好以后,我把结交好的平台,认识的官员介绍给子公司,向聚焦那样,所有的能量打在其中某一个点上面,使之发生这种剧变效应,这个是集团里面,我认为集团里面最重要的东西,就是母公司通过战略焦点的剧烈投入,使子公司发生战略层次跃迁,人还是那个人,企业还是那个企业,但是他的战略层次就不在一个层面上了,套用一个广告语是“70岁的人,20岁的心脏”,小企业的身体,大企业的战略资源、战略能力,大企业的运作平台,那夫复何如。
  所以理解了这点以后,包括母公司有个大的战略框架,把这个战略框架分解下来,子集团和孙公司顺势地,逐层地细化和落实这种战略框架,然后又逐层地向上汇报,母公司在你汇报过程当中理解你的战略,然后评价你的战略,在各个子公司之间进行战略组合,并且把战略里面的一些大课题拿过去进行战略焦点管理,点石成金,同时在整个运动过程当中,环环相扣地在时间序列上,在空间序列上不断地进行滚动调整、优化,步骤上面的相扣,措施上面的相扣,组成一个战略管理体系,这才是大集团战略为什么打败小集团,打败松散型集团的一个关键,关键中的关键。理解了这点,才能够理解为什么我们要做更好的五年规划。
  华彩咨询认为:编制集团“十二五”发展规划,并不只是母集团的专利,子集团、分公司也大有可为。如果能真正理解以上几点,定能编制出一份高水平高质量的子集团、分公司“十二五”发展规划,为企业的进一步发展注入新的活力
发表于 2010-10-18 11:32:11 | 显示全部楼层
好贴如何没人喝彩?赞一个!
发表于 2010-10-27 14:35:16 | 显示全部楼层
也太长篇大论了,思想还是不错的。

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