媒体还报道，李宁将启用“Make The Change”（来改变吧）的新广告语替代原来的“一切皆有可能”。
看到这些报道，笔者没有觉得意外，反而感到一些欣慰。因为，这多少表现出李宁的努力和变革。
危机四伏
这些年对李宁而言，可谓喜忧参半，更是危机四伏。虽然在2008年奥运会上出尽了风头，销售收入也随之而得到一定的增长，但市场的格局并没有因为这一次的事件营销From EMKT.com.cn而发生太大的改变。
2009年，李宁约以83亿人民币的销售收入位居中国体育用品业第三名。耐克第一，约102亿人民币（以1美元=6.00RMB换算）；阿迪达斯第二，约87亿人民币（以1欧元=9.00RMB换算）。李宁自称，2009年的销售收入超过阿迪达斯，位居第二。这也有可能。因为，耐克和阿迪达斯的销售收入一般都包含台湾，而台湾的销售收入也不会太小；再说汇率的频繁变动，让他们在数字层面超越的可能性是有的，上面我的换算也是按照较低汇率算的。
不过，这不能说明太大的问题，目前更大的危机正在向李宁扑面而来。那就是耐克今年一季度的快速增长以及“混血儿”KAPPA的后来居上。尤其，KAPPA在2009年中国区销售额突破40亿人民币，与其2005年不足1.5亿人民币的业绩相比，可谓疯狂飙升，咄咄逼人。
这还没完，更恐怖的是，PUMA、锐步、NB、FILA、美津浓、YONEX等国外品牌仍然在竭力渗透中国市场，试图占领一席之地；加上那些以“安踏”、“361°”为代表的“小弟兄”们雄心勃勃，来势汹汹，通过“模仿+跳水价”等手段在二、三线城市抢占市场，给李宁造成更大的威胁。如果再加上那些数不清的山寨品牌，形势更是糟糕，如果李宁再不采取点措施，可能一、二线城市还没打下来，把三、四线城市也丢了，在不久的将来可能连“老三”的位置都保不住。
做渠道不等于做品牌
前不久，我遇到一个曾经给李宁提供过咨询服务的营销人士，他信心百倍地跟我说：李宁这些年的成功就是一句话“开店，开店，不断地开店”。当时我虽然有礼貌地向他表示认同，却在心里想：就是像你们这些人害了李宁。
的确。李宁近几年确实开了不少店，无论是自建的，还是加盟的，可谓到了无处不见的地步。但是，品牌经营显然不是渠道经营，占领渠道更不等于占领心智。事实证明，“不断开店”、“遍地开花”的策略并没有给李宁带来太多好处，反而把一个好端端的品牌硬塞进那些“地摊货”的队伍里，不仅没有提升销量，还伤害了品牌。
大家可以想想，如果店面数量能够决定市场的胜负，那么店面数量不如李宁的耐克和阿迪达斯的市场份额为什么高于李宁？店面数量更是少于李宁的KAPPA为什么每年翻几番的速度增长？
人人都知道“物以类聚人以群分”，当你的品牌专卖店总是跟“地摊货”混在一起的时候，人们自然而然就把你也看成“地摊货”。如果有一天，全国人民都认为你也是“地摊货”的时候，你的品牌也就结束了生命。
大家有没有研究过KAPPA？笔者认为，它的快速发展绝不在于渠道的发展，而在于品牌的发展。它是通过赢得消费者心智而赢得了市场份额。
我们就从最简单的现象来分析吧，KAPPA的店一般在哪里？在综合商场，在耐克和阿迪达斯的旁边，而不是在双星、安踏、361°或匹克的旁边。这就是他们的高明之处。在价格上，虽然KAPPA比耐克、阿迪达斯便宜一些，但在形象上却跟他们站在一个队伍里，给人的感觉“KAPPA也是一流的国际品牌”。
再往深的分析，KAPPA脱颖而出的更加关键的因素是它的品牌定位。耐克和阿迪达斯是以他们的“专业运动”著称的，所以，款式上一般都比较肥大、宽敞，而且色彩也相对成熟、黯淡。然而，KAPPA却没有盲目地跟随他们，反而站在他们的对立面，故意把产品设计成“紧身”、“性感”和“色彩斑斓”，风格上与耐克、阿迪达斯形成了有效区分，可以说开创了“时尚运动”这个新的品类。
也许有人会说，KAPPA是有国际背景的品牌，是有天生的竞争优势，当然会成功。然而，笔者想反问的是，“乔丹”这个品牌仍然有国际背景，为什么就没有做起来呢？
乔丹中国的最大失误也是沉迷于渠道，迷信“开店就是销量”的谬论。因此，他们一开始就没有把品牌内涵和设计思想放在首位，而是把自己放在“地摊货”的队伍里，到处开店，遍地开花，试图通过渠道的占领瓜分市场。但遗憾的是，事实再一次告诉我们：这一做法根本行不通。“乔丹”这一颇具传奇的“明星品牌”正在错过一个创建强势品牌的大好时机。
问题不是LOGO
李宁的更换LOGO，必定有它的原因，笔者也支持。因为，一个品牌最容易让人们看到自己改变的方法就是通过“变脸”来与过去划清界限。早期的可口可乐更换中文字体、肯德基更换LOGO以及我们的海尔更换LOGO等都能说明这个问题。
然而，笔者觉得，对李宁而言，问题的关键不在于LOGO的好坏，更不在于广告语的好坏，而在于品牌内涵的稀释。
10年前，谈到“李宁”时，可能所有人的感觉它是“中国的耐克”。而今天再提“李宁”时，人们会有什么感觉呢？因为真正的耐克就在身边，李宁不再是“中国的耐克”了，甚至更糟，给人感觉跟那些“地摊货”没有什么两样。
然后，我们在问消费者“李宁最突出的特征是什么”的时候，可能绝大部分人也是答不出像样的答案，可能会说“把LOGO去掉了，可能看不出谁是谁的产品”。这就是问题。
笔者认为，李宁在最好的创建品牌时期，却没有与耐克、阿迪达斯进行有效区分，在产品设计层面与他们雷同，只是在价格上比他们更便宜而已。这就导致李宁“高不成低不就”的尴尬，陷入“上面打不过耐克，下面打不过地摊货”的困局。
大家有没有想过，耐克近期的销量为什么上升，而阿迪达斯的销量却下降？“看热闹”的人会说“耐克的宣传更好”，而“看门道”的人却会说“阿迪达斯与耐克长得太像了”。无论在自然界，还是在营销界，一个物种跟另一个物种长得太像的时候（或靠得太近的时候），其中一个必将会衰落。阿迪达斯的问题就在于此，同样没有跟耐克有效区分，至少在中国市场上越来越成为耐克的“替补品牌”，也就是说，人家买不到合适的耐克产品时才去考虑阿迪达斯。这种角色不得不让阿迪达斯陷入困局。
这种问题在PUMA身上也同样存在，也是PUMA的处境更加糟糕的根本原因。因此，李宁借用这次“变脸”的契机，应该把核心工作放在品牌战略的“变革”上，一定要与耐克、KAPPA进行有效区分，更要把自己从那些“地摊货”的队伍里拯救出来。
不是买不起，而是看不起
怕定高价，是我们本土品牌的通病。就怕定了高价，消费者就不买。其实，这是个很大的误区。海尔的产品不比进口品牌便宜，青岛啤酒也不比进口啤酒便宜，蒙牛特仑苏也不比进口牛奶便宜，但为什么就能卖得好？难道这些行业就特殊到“例外”的地步吗？显然不是。
当今的消费者基本上走出“饥饿”年代，手头并不缺钱，他们不买你的产品，不是买不起，而是看不起。尤其，80后、90后的消费者更是如此。他们为了让自己更加体面，哪怕分期付款也得买“LV”、“D&G”的包，也不会去买“梦特娇”或“金利来”的包。所以，你的价格再低也没用。
李宁在新的广告里高调提出“你不了解90后”，言下之意是“就我了解90后”。然而，笔者去李宁的专卖店看他们的新产品时发现，产品除了把新LOGO贴上去之外，仍然没有太大的改变。这与“Make The Change”的广告语形成很大的反差。
也许，我真的不了解90后，但我坚信耐克了解，KAPPA更了解。李宁未来的改变，重心根本不在于“改变广告语”，而在于产品设计上的真正突破。
怎么突破？笔者的建议是放弃跟随耐克、阿迪达斯，瞄准KAPPA，并与其背道而驰，站到它的对立面去吸引那些不太喜欢KAPPA的90后，而且在价格上也要与KAPPA看齐，甚至比它更贵。因为，虽然KAPPA没有提出“90后KAPPA”，但人家的目标消费者早就是90后了。
经营感受，体验制胜
李宁提出“体验制胜”的概念，笔者非常认同，也希望李宁在这一点有所作为。笔者坚信：未来的营销属于“体验营销”，未来的战争在于“价值垄断”。
那么，体验营销应该怎么做呢？多数企业的理解是，在他们的零售店搞一些设备，让进进出出的消费者过来感受一下，试试看或用用看。因此，当你去看中国移动、中国联通的营业厅时，会看到很多眼花缭乱的体验设备，却很少人去真正体验。
笔者认为，销售终端上的体验只是你品牌体验的一小部分，更大的体验还是在其它的触点上，更在于你支撑你新形象的着力点上。
笔者把消费者的体验分为六大感受，即：满足感、信任感、归属感、身份感、自豪感和新鲜感。一个品牌要想真正实现“体验制胜”，在这六大感受上必须做到与众不同。尤其，在“满足感”和“信任感”上，必须有足够的理由征服消费者。
90后凭什么一定要买李宁？又凭什么信任“李宁就是90后的最佳选择”？这两个问题正是李宁目前要急需解决的问题，如果李宁把这两个最根本的问题都解决不了，那其它的“归属感”、“身份感”和“自豪感”就更不用谈了。
“90后”是中国典型的“富二代”，他们比“80后”更具“自我意识”和“消费意识”，更加注重“身份”和“面子”。这对“瞄准90后”的李宁提出了新的课题：必须在品牌上与耐克、KAPPA站在一个队伍里，并且跟他们还有明显的不同。
然而，这不是简简单单地聘请几个国外的运动员来代言品牌，更不是把中文广告语换成英文广告语那么简单，而是一个系统化的变革工程。
在此，笔者希望李宁的这次“换标”行动不仅是表面的“变脸”，而是本质的“变革”，并衷心祝福他们有个好的收成。
