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[转帖]主管的绩效管理

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发表于 2010-8-4 14:36:53 | 显示全部楼层 |阅读模式
 

  一般主管的绩效管理

  主管的绩效管理应该抓重要的指标评估。国碁在给主管做绩效评估时,我让人力资源部门了解,这个主管帮自己的部门建立、维护或者改善了多少流程?有没有让公司的效益增加?他带领的团队运作是否更顺畅?建立流程、培养人才、留住人才,是对主管评估的重要指标。

  有些主管怕后浪推前浪,不敢放手去培养部属。用相应的绩效管理方法就可以解决这个问题。如果主管没有培养接班人,当这个主管有升迁机会时,公司需要把他从部门调开,但如果这个部门就无人接班,无法正常运作,那原来的部门主管取消升迁,永远局限在这个部门。所以对主管来说,不培养接班人只有坏处。如果主管培养了接班人,他走后部门还是顺利运作,才有机会升上去。这就用制度保证了部门培养人才。

  主管在企业文化建设方面也会有绩效考核。主管要让整个团队运作和谐,保持高效率。另外,发展组织也是主管要接受考核的绩效指标。

  国碁的主管除了一般的评估主管的绩效之外,我特别要给他们加上这四个评估,即:流程的改善;培养人才;塑造文化;发展组织。

  生产力是由知识、技能、态度、情景、资源相乘的效果来表现的。教育训练能增进知识、技能、态度,提高生产力,就必须投资教育训练。老板如果认同这个公式,而且懂得,那他应该不会吝啬投资教育训练。另外,人有无限的潜能,人可以从工友通过教育训练,变成总经理、董事长。人的弹性是很高的,如果给他教育训练,他就有能力提高他的生产力,教育训练应该是很好的一个投资。

  所以主管的责任,还应该包括教育训练。企业在做年度预算的时候,每个有制度的公司,一定要去申请教育训练的费用,每个部门主管自己要知道怎么培养人才,要有哪些专业训练或是管理能力训练。主管要去拟定教育训练的计划,提出这个费用,教育训练单位只是帮他去处理训练的时间,找讲师,责任还是要各部门的主管自己来担。现在有些教育训练评估好像就是评训练单位,这是不对的。这些是主管的责任。

  主管的天职跟五大法门也是可以做结合的,建立流程要靠知识管理,培养人才要靠教育训练,塑造文化从品质管理入手。我们在做服务流程时常存在一个盲点,尤其是官僚组织,流程的设计都是为了做事情的人方便,不是为了顾客方便,事实上要先从顾客的角度来考虑组织流程。所以,可以用服务管理的概念去发展组织。   

发表于 2010-8-12 10:48:59 | 显示全部楼层

学习了

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