谈中国民营企业的精益生产管理
正略钧策管理咨询顾问 景然
由于改革开放的时间比较短，中国企业在发展时间和能力积累上都要落后于西方和日本的企业，特别是中国的民营企业从手工作坊一步步发展壮大，管理能力从无到有，一步步的积累和吸收西方和日本企业先进的管理方法和技术，西餐虽然看上去很诱人，但怎么使用刀叉变成了一种学问，精益生产管理之路依然任重而道远。
一、当前国内制造型民营企业生产中存在的问题
金融危机时代，很多民营企业真正发愁的不是客户的定单，而是客户的定单怎么才能按时生产出来。对于很多制造型民营企业来讲，交货拖期、库存资金的大量占压、产品质量不稳定、有订单但又做不出来、生产系统效率低等不良现象，已成为阻碍其生存和发展的致命因素。因此，从精益化管理的角度出发，很多中国制造型民营企业决定通过引入精益生产管理加强生产管理的过程控制、提高制造系统的灵活性、合理布局生产系统运行过程，提升企业市场反应速度，以整体提高企业的竞争力和盈利水平。
通过研究，中国制造型民营企业普遍存在着以下问题：
◆ 观念改变较难
※很多人特别是中层干部不愿改变多年来形成的企业行为习惯。
※结果是推动力不强、执行力不强，精益生产管理也会很难继续。
◆ 基础较差
※生产管理、产前准备及计划体系薄弱
※生产线换活难度或者没有形成生产线；
※资源配置不佳导致产能的过剩及不足；
※工序生产节拍差异；
※设备布局不合理，物流系统散，搬运时间过长；
※员工过多但是配置不灵活；
※绩效体系薄弱，停留在个人计件；
生产系统普遍存在问题如下：
◆ 基础"5S"管理方面缺乏
◆ 生产运营与生产现场理念落后
◆ 品质管理方面体系和过程分析及控制能力缺失
◆ 管理气氛及人员能力方面缺乏
二、实施精益生产能够带来的收益
精益生产管理技术作为现代企业生产管理方法的代表，在有效实施和合理运用的前提下，能够给国内制造型民营企业带来巨大的效益和生产改善。根据我们的实践经验，如果方法得当、贯彻到位的话，通过精益生产的实施与开展，至少可以给中国制造型民营企业在以下方面达到预期的收益和获利目标：
1、 组织文化收益：关注精益求精的过程质量以及真正实现以顾客为关注焦点；
2、 经济效益收益：具体表现在 质量损失、 库存、 生产周期、设备故障停机率的大幅降低；
3、 员工素质收益：培养一批能够发现生产问题并解决问题的推动企业前进的人才；
三、实施精益生产的关键
国内制造型民营企业要想很好的推行精益生产管理，我们认为有三大关键：
1、 专职推行机构的设立并明确目标，既要对最终达成的目标明确，也要对中间的过程目标明确，所以要明确制定各种标准，包括效率改进标准、作业标准、状态标准、考核标准等；
2、 改变观念，只有每个员工特别是对推行精益有重要影响的关键部门的中层干部改变原有看待问题、开展工作的方法才能把工作落实到实处；
3、 持续推进的动能，丰田精益生产方式的成功在于每天以一贯的态度实行，而非不能只是一阵旋风。每天都在进步，才能做到精益求精。
四、目前民营企业推进精益生产存在的主要问题
1、缺乏专门的推进组织如精益办公室、精益小组或者有推进组织但缺乏专业知识和管理。
出现这种情况，在于公司高层缺乏对精益足够的认识和足够的支持，精益可能只是企业的某一个面子工程。
2、计件生产方式对精益的推行造成伤害
民营企业由于历史原因使用计件的生产方式，最大化个人效益的同时造成的后果就是中间在制品的大量积压。
3、ERP系统的实行约束了精益的推进
4、观念特别是中层管理者的墨守陈规阻碍了精益的推进
5、生产组织结构及流程制度不符合精益生产的需要
五、目前咨询公司推进精益生产的主要方式
精益生产体系的建立与深化是一项实践性极强的工作，方案中每个部分的分析、设计、实施、检验、调整、深化必然同时进行，另外必然是企业全体员工共同努力的结果，咨询公司不可能代办包办，咨询公司的作用在于利用自己的经验、专业知识和特定的工作技术为企业提供经验辅导、知识服务和意见咨询：
1、调研与分析诊断
掌握企业生产运作系统现状，从企业价值流程为出发点，发现须改进的工作方法和工作思路，发掘造成生产运作体系问题点的内在原因；形成诊断报告，客观描述企业实现看板管理过程中涉及的现场基础管理、设备管理、质量管理、成本控制、物料管理的数据资料和主要改进点，完成产能效率分析、质量因素分析和成本因素分析，为以后的有效推动做好充分的准备。
2、培训工作的内容
生产管理改善目标的完成与实现很重要的一方面是企业领导人的决心与参与程度分不开；另一方面也与企业全体人员的参与行动分不开。前期企业理念、观念培训是非常必要的。
在实施的过程中，要改变人的一些习惯性思维方式和习惯性行为，为精益生产的顺利实施创造一个人文环境；另一方面，也是最重要的，为企业培养一批懂理念会运作的人。
3、项目实施工作的内容
在实施中，为减少项目风险，咨询公司往往采取辅导的形式来指导培训员工实施精益，精益实施的主要内容如下：
※推行5S和目视化管理
※调整生产线布局设计实现专线生产及一个流
※确立标准作业和建立完善作业标准
※实施快速换型
※实施看板系统
※建立设备预防维护体系
这些精益项目的往往由培训的员工自己挑选出，缺乏对企业生产系统总体状况的把握。
六、正略钧策的精益实施方法论
对于制造型民营企业目前生产的现状及推进精益生产存在的主要问题，正略钧策总结出一套切合实用的精益生产实施方法论。
方法论体系主要分为三大阶段：
1、现状调研/培训阶段：主要了解企业的现状问题并匹配适当的精益生产培训，让员工消除部分生产认识的误区，属“破冰”阶段。本阶段需要组建精益生产小组，最终完成精益生产技能传递的过程。
2、方案阶段：根据企业的现状制定匹配的精益生产方案。精益生产是一种体系，而不仅仅是纯生产上的事情。实施精益生产必须建立必要的精益生产组织管理体系建设，例如：生产辅助体系及制度流程的建立，生产准备体系的建立，计划体系的确定，物控体系的优化，绩效的体系的革新。下图一是个样例。
方案设计特别针对民营企业存在的问题设计工作单元为单位的薪酬设计体系和如何考虑与ERP的衔接设定生产控制点等以及符合精益生产要求的的组织结构及流程制度设计。
3、实施辅导阶段：企业实施方案期间，正略钧策会现场实施辅导，手把手帮助企业顺利实施精益生产。
实施阶段为减少对企业现行模式的冲击，一般采用以点带面的方法，每一个阶段都以试点区域开始，在试验区达到要求后，再大面积推广。
2009年7月，宁波一家生产阀门的民营企业，通过正略钧策的精益实践实现了中间在制品数量减少50%以上以及生产周期缩短60%以上的项目预期目标，与此同时培养了一大批理解精益生产思想，会运用精益生产工具的企业管理者。
正略钧策，作为企业管理实战专家，我们给企业带来了切合自身、全方位、系统的精益生产解决方案，用精益生产的实践来帮助民营企业突围。
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