|
|
国企最大的问题，是体制问题。由此源源不断派生出来许多奇奇怪怪、不可理喻的问题，这些问题在国企的组织考核工作中显得尤为突出。这些问题堆积如山，成了诸多难以解决甚至是不可解决的老大难问题。
俗话说："谋事在人，成事在天。" 很多人认为，国企现在的"天"就是体制，体制不允许"成"的事，"谋"也是白耽误功夫。
然而，作为老国企大庆油田的组织工作者，那子纯却提倡"谋事在人，成事也在人。"他认为，不管怎样的环境和条件，总要有所作为才行。因为国企肩负着国计与民生这两大历史使命，份量很重。因此，国企人更应该根源于责任感、使命感和危机感，来突破各种体制的桎梏，解决各种老大难问题，做好国企的组织考核工作。
实现两个过渡 做好组织考核
任期考核、日常提名考核是很多国企组织考核的基本形式，是组织考核工作的常态。然而，这又恰恰是国企组织考核的严重问题之所在。
在任期考核方面，通常国企的领导班子一个任期为三年，任期考核也是三年进行一次。那子纯认为，这样的考核有三个弊端：
第一、任期考核三年一次，周期较长，不利于及时了解领导班子和领导干部存在的问题。
第二、由于不能及时了解领导班子和领导干部存在的问题，因此不能及时解决问题，往往给企
业造成很大损失。
第三、由于缺少对领导班子和领导干部的日常了解，致使任期考核的耗时比较长，并且这种面
面俱到的考核不够深入，缺乏针对性，往往流于形式。
而日常提名考核的问题也有三个弊端：
第一、提名者受视野所限，难以实现在更广泛的范围内选拔优秀干部。
第二、由于考核时有明确人选，考核时顺水推舟说好话的多，真正谈出问题的少，很难区分干部的优劣，往往一旦提名就意味着只要不是很差就非提拔不可了。
第三、提名考核本身就存在不公平，不利于克服用人上的不正之风。
在这种现实情况下，那子纯认为，要真正做好组织考核，必须实现"两个过渡"，即由任期考核向年度考核过渡，再有年度考核相日常考核过渡。而实现这"两个过渡"，要注意五个问题：
第一、不要用搞运动的方式搞组织考核。在国企，很多领导干部总是喜欢或习惯于以搞运动的思维方式抓工作。诸如，"成本年""效益月"活动，根本就是违背经济工作规律的认知方式和行为方式。组织考核切记不可以搞成运动，流于形式，不见实效。
第二、要使不同的考核形式各具特色并互为补充。较大规模的国企，由于下属单位较多，任期考核往往是唯一的组织考核形式，日常的提拔考核往往是提名考核居多。这是极为错误的方式。必须充分发挥不同形式组织考核的独特作用。日常考核中在日常，将大量的考核工作有计划地安排在全年进行，要成立干部监督专门机构，坚持对领导班子和领导干部进行日常巡视，不打招呼，随机考核，实地考察；年度考核重点在年底测评，可与职代会结合进行，针对年度重点工作和年度指标完成情况组织个别谈话，可适当缩小谈话范围，加快考核进度；任期考核则重在推荐与测评，针对领导班子任期调整组织谈话；此外还有专项考核，例如提拔或交谈一年后的干部进行有针对性的跟踪考核。
第三、要综合运用考核结果。组织考核要将定性评价与定量评价结合起来，实行总体排序，使各类型干部的优劣状况一目了然，排序靠后的将难以作为提拔的提名人选提出来，并且推荐的票较少的根本不能确定为考核对象，这样可以有效地提高选人用人的质量和水平。
第四、日常考核质量是关键。规范的组织考核局面形成后，将使任期考核成为年度考核的自然积累，年度考核成为日常考核的自然积累。因此，日常考核是组织考核的"重头戏"，其考核质量关系重大。
五个切入点 解析干部队伍现象
那子纯认为，考察干部，掌握国企中的干部队伍状况主要可以通过以下五个切入点：
第一个切入点，是了解干部如何对待学习。对待学习的态度，极具隐秘、也极具昭然地预示了干部对待工作的态度。现实中，干部的学习状况并不令人乐观，特别是国企的干部，还缺乏学习的紧迫感。这方面通常存在三种现象：
1.不重视学习、厌烦学习或虽口头上重视学习而行为上却采取了放弃的态度；
2.把学习当成"贴金"，当成时髦的装饰，当成个人进步的阶梯，当成某种身份的象征，甚至当成公款旅游、出国考察的借口；
3.想学、愿意学，但总希望学了能"立竿见影"，马上就能解决企业存在的实际问题，认为学习理所当然地应该学到解决企业实际问题的具体措施和方法，否则就是没用的，这是一种急功近利的学习态度。
第二个切入点，是了解干部与(续致信网上一页内容)人合作共事的意识和能力。当今世界已经买入更加讲求合作的时代，就国企来讲，合作精神尤其重要。很多体制和机制方面带来的诸多弊端或问题，都要靠班子成员之间的合作去解决。从更大的范围来讲，很多体制和机制方面带来的诸多弊端或问题，都要靠企业与企业之间的合作、企业与政府之间的合作来解决。
这方面有两种现象要引起特别注意：
1. 班子民主集中制原则贯彻落实的不好；
2. 沟通与协作能力不足。
第三个切入点，是了解干部在解放思想、更新观念方面的表现。一方面，要看干部是否解放了思想、更新了观念，另一方面，更要看重干部解放思想、更新观念的质量究竟如何。
这第三个切入点也可以说是第一个切入点的延伸，是对干部学习效果的检验。
现实中，干部们有三种现象较为普遍：守旧、作秀、冒进。
第四个切入点，是了解干部的作风。干部的作风能够准确地反映干部的本质。
这方面有三种现象不容忽视：
1.唯上。这是国企领导干部在思想作风上存在的最大问题；
2.漂浮。这是国企领导干部在工作作风上存在的最大问题；
3.享乐。这是国企领导干部在生活作风上存在的最大问题。
这三种现象很大程度是体制问题造成的。过期的明天要走的更好，必须从根本上解决体制问题。但从微观来看又不全是体制的问题，作为领导干部出现上述现象，自身难辞其咎。
第五个切入点，是了解干部的廉洁自律表现。这是了解干部最直接、最真实的切入点。
这方面有两种现象最突出：一是以权谋私；二是肆意挥霍。
从以上五个切入点来了解和分析干部队伍中存在的部分重要现象，能够增强工作的针对性，有的放矢地开展工作。
积极探索国企干部的量化考核
在国企，对领导干部的组织考核，传统的做法是定性考核，即通过个别谈话和民主测评等方式，对干部作出综合评价。虽然也有些国企在干部量化考核上进行了探索，但大多繁琐复杂，缺乏针对性和实用性，效果也不太明显。那子纯认为，目前从考核质量上看，干部的定性考核要优于量化考核。所以，目前比较现实的选择是积极探索量化考核干部的有效方法，在探索的同时，还是应以定性考核为主。但以发展的眼光看，干部考核最终将可以被科学地量化。
他认为，目前探索对干部的量化考核，要义有三：
第一，不怕简单、不怕少，先做看得准的、做得到的。可以先对较容易进行量化的评价的领导岗位进行分析和研究，着手对这些岗位上的干部进行量化考核，不要奢望对所有岗位上的干部进行量化考核。可以先对较容易量化考评家的工作目标或经营指标进行分析，不要奢望对所有工作任务或细节进行量化。要对因此得到的量化评价结果适当进行反馈或公开使之达到教育、诫勉或约束的作用，不要奢望使量化考核结果成为特别重要的综合评价依据。对反馈和公开的量化结果只求大家都能作为事实去接受或少有人反对，不要奢望得到所有人的支持和赞成。
第二，将以往成熟的定性评价适度进行量化。这一点非常重要。例如对干部的民主测评通常分为"优秀、称职、基本称职、不称职"四个评价档次，优秀率便可折算为分值。一般来讲，优秀率远比优秀称职率准确和可靠。基本称职率也可以折算为分值（扣分），基本称职率也远比称职率准确和可靠。恰恰对不称职率要做认真分析，有的不称职票只是低素质划票者对那些工作认真负责或敢于大胆管理的管不得一种泄愤和报复。
第三，推进岗位管理。岗位管理是企业管理的全部基础，全面规范的岗位管理是实现科学量化克和干部的唯一前提。对总经理、党委书记、党委副书记以及不同分工的副总经理，都应实行规范的岗位管理，即对不同岗位领导干部所具备的素质和能力进行客观描述，对其应完成的年度或任期工作目标进行量化部署，并在民主测评中对照岗位有针对性地进行综合量化评分。
我认为，管理的精华总是内生于企业的实践。切合实际的、真正管用的干部量化考核措施需要组织人事工作者不断摸索、认真总结，才能准确地提炼出符合本企业实际的有效方法。这样的量化考核，才具有针对性、可操作性和实用性。
立足现有体制 练就夹缝中成事
由于体制原因，国企的很多问题其实是不可解决的，因此，那子纯认为，必须增强在"夹缝"中成事的意识，练就在"夹缝"中成事的本领"；"我们不妨把体制看成青蛙，把做事看成温水"；"让大家从做事中慢慢形成正确的理念、内生出良好的机制。"
那子纯告诉记者，如果真的要国企好，又碰不得体制，也是有办法的。那就是：老老实实做事，认认真真做事，一心一意做事，一件一件做具体的事，但求把事做成做好。这办法听起来似乎并不新鲜，但管理其实就是在做简单的事。可要不断地坚持做好简单的事，却是很不容易的。当年大庆油田的创业成功，靠的就是这个简单的方法。那时候的体制和今天没有两样，何以现在这个方法却不灵呢？缘故是"此一时、彼一时！"环境变了，条件变了，人也变了。可见倒不一定凡事都是体制的原因，很多时候也是人与环境这样的变量在起作用。
过去说"谋事在人，成事在天。"国企现在的"天"就是体制，体制不允许"成"的事，"谋"也是白耽误功夫。现在看，如果继续默认这古训，至少对国企来讲是绝对不行的，现在应该提倡"谋事在人，成事也在人。"所以，目前在国企做事，成功的路其实只有一条，那就是：增强在"夹缝"中成事的意识，练就在"夹缝"中成事的本领。
这种"在夹缝中成事"的意识，其实乃是根源于一种责任感、使命感和危机感。因为国企肩负着国计与民生这两大历史使命，份量很重。
关于如何练就"在夹缝中成事"的特殊本领，那子纯认为，主要有三点要诀：
第一，立足做事。少喊口号，少描绘蓝图，少搞大讨论，不要动辄开大会念报告。我们只须一件一件地做事、一件一件地做具体的事、一件一件地追究每件事情落实的程度。
第二，只争朝夕地做能做的事。那些虽然应该做但暂时不能做的事、或勉强做了却收效甚微的事，不管听起来多么好，都不要做，放一放再说。尤其千万不要在条件不具备、不成熟的情况下去做那些诸如企业改制、监管分开、信息化建设等等"虽然应该做但暂时不能做的事"，或诸如企业长远规划等虽然应该做但不需要做得过于铺张的事，或诸如简单意义上的重组整合这样的事，这些年国企在这些方面已经付出了巨大的改革成本（政治成本、经济成本、文化成本），这些不切实际的改革听起来都很动听、很带劲儿，实行起来却完全不是那么回事。
第三，用行动改造理念并形成制度。企业管理，要注重行为，力戒宣教。要先做简单的事，让大家从做事中慢慢形成理念，然后逐步由浅入深地做事、由简入难地做事、由小到大地做事，渐渐达到"温水煮青蛙"的效果——我们不妨把体制看成"青蛙"，把做事看成"温水".靠做事形成制度，靠做事形成文化。最好的制度，就是由做事而内生的制度。最好的文化，就是由做事而积淀的文化。这样的制度才靠得住，这样的文化才管用。
那子纯认为，要提倡做事的企业文化，用做事代替口号和报告，用做事代替蓝图和规划，用做事代替讨论和宣传，让不断地做事成为我们的工作常态与行为习惯，让不断地做事成为我们的思维方式和工作方式。但有一个方向要保证，那就是要做的这些事情必须是真正对企业有益的，必须是实实在在对企业有益的，必须是管用、解决问题的。还要肯说真话、愿说实话、拿出负责的勇气、焕发出创业的激情，并且始终意念坚定，这样就不会有办不成的事情。如果企业的领导者们坚守住这样的一个信念，坚持住这样的一个姿态，并把这种劲头变成工作上的一种常态，那么要不了多久，一切将悄然发生改变，企业就将会在潜移默化中走上光明、健康的路。
|
|
收藏
分享
有用
无用