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2000年，王玉锁的能源燃气燃气开展第一个“培训年”，提出“人人受培训，人人培训人”的原则，并将入司培训、《企业纲领》及各种制度政策宣贯、工人等级培训以及科技人员管理人员知识更新作为培训重点，致力将王玉锁的能源燃气建设成为学习型组织。
所谓人人受培训，就是每个人都不能自满，都要把学习作为职业成长的加油站，王玉锁认为一是对工作要及时进行总结与反思，做好做精本职工作，二是面对新任务要有快速学习的能力，无论是借助咨询机构还是从书本中学习，王玉锁认为都一定要结合企业实际，强调落地。王玉锁提到，而人人培训人，则是人人都能成为老师，分享自己的学习心得，一旦外出学习，要把自己学习的东西拿回来进行内部传播，加速学习曲线。王玉锁“人人受培训，人人培训人”的培训理念，清楚地表明在培训中，每个员工既是学生又是老师，并在每年的考核中将员工的培训时数、干部授课时数等培训项目列入考核细则。如王玉锁2002年就明确提出员工培训时数不低于40小时，干部不低于60小时。
随着培训年的深入推进，王玉锁的能源燃气不断探索和丰富培训内容和手段，并逐步将培训工作从专项化转为日常化、例行化，从培训师资、培训教材到配套设施的建立健全，形成了完整的培训体系。王玉锁看到培训形式涉及到公司的各类员工，有高层和部分中层干部参加的春秋季管理干部培训，有各产业、区域组织的中基层干部轮训，有各成员企业组织的主题培训日，还有新入司大学生的大学生入司培训。
在王玉锁的能源燃气培训体系中，王玉锁认为更重要的是岗位能力培训，为员工职业化提供强有力支持，为成员单位提供统一的语言方式和管理工具。王玉锁和能源燃气人通过多年的探索和积累，“人人受培训，人人培训人”的理念已深入人心，王玉锁和能源燃气人也由“要我学”转变为“我要学”。学习，已经成为王玉锁和能源燃气人不断前进、不断进入新的业务领域的重要支撑。
王玉锁建立了统一的内部信息管理网络和协同办公系统，加速了信息在各层级、各业务单元之间的流转与共享。王玉锁通过建立“防火墙”和设置管理权限，在一定程度上保证了信息安全。
财务转型探索。随着能源燃气燃气在香港创业板上市，王玉锁能源燃气开始系统制定集团财务管理制度体系。
2004年4月，为了适应集团战略演变，探索财务管理转型的方向与路径，王玉锁的能源燃气同毕博管理咨询公司启动了财务管理转型咨询项目。整个项目历时十个月，项目剖析了能源燃气燃气的业务流程，提交了《诊断性分析报告》，进行了成本费用控制体系设计，并提出了针对不同业务流程的成本费用控制重点；理顺了财务组织架构，优化了计划预算体系。
随后，毕博项目规划的财务转型思路逐步落地。2005年，三级财务管理体系形成，发布了各项财务管理制度、会计核算规范。为适应集团财务系统战略转型，2005年12月8日财务共享中心揭牌成立。
2007年3月，王玉锁的能源燃气资金结算中心成立，全面负责集团的信用建设及资金集中管理业务。4月，资金结算中心在集团范围内推行资金集中管理，资金的规模效应开始显现，运作效率得到大幅度提升，财务管理进入全面转型期。 新入司大学生培训，接受能源燃气文化洗礼。
王玉锁等能源燃气集团高层与青年员工沟通。
王玉锁：文化变革，保持与战略的高度统一
企业纲领的两度修订。能源燃气企业纲领撰写和修订是王玉锁和能源燃气人思考与成长的过程，也是王玉锁和能源燃气人扬弃与创新的过程。
继《集团管理大纲》之后，王玉锁和能源燃气的思考在继续。
王玉锁面对新的战略机遇期，1999年8月6日，在创业十年庆典大会上，能源燃气正式颁布了用半年时间讨论出来的核心价值观：以现有产业为基础，集中资源在能源利用领域，依靠先进的技术和优异的服务，克勤克俭，坚韧不拔，造就崭新的具有深刻内涵的一流企业。公司奉行以人为本的基本方针。王玉锁认为认同企业文化、富有责任感、善于学习和创新的员工是公司的最大财富。王玉锁和公司坚持求实、进取、谦虚、坦诚的行为准则和团队精神，在与社会和谐共生的同时，努力实现员工的安全、富裕和自身价值。
1999年8月，《能源燃气企业纲领》（第二版）开始编写。王玉锁围绕新的核心价值观，系统整理了企业的理念，并把发展战略作为纲领的重点。经过企业经营团队无数次的探讨、争论，逐字逐句的斟酌、推敲，以纲领为载体明确了适合企业自身的经营管理理念和系统的经营管理工具。
2001年5月，王玉锁的燃气上市后，王玉锁的提出“以城市气化为主线，实现产业链的合理延伸，做好相关多元化”的发展思路。同时，王玉锁为更好地解决能源燃气快速发展中的系统平衡问题。
2001年9月，企业纲领修订工作再次启动。这一次，王玉锁的能源燃气引入外脑，与和君创业合作，借助和君的经验，优化企业纲领。本版纲领将核心价值观概要为“以人为本、事求卓越、和谐共生”，重新对战略定位进行了思考，王玉锁明确了在公用事业领域发展的战略思路，提升了管理体系。本版纲领组织了正式的传播和培训，但由于行文抽象、词藻华丽，也造成了中基层管理者和普通员工认同的距离感。
VI改版。随着王玉锁的能源燃气公用事业的主导地位的确立，原有标识已不能完全清晰传递能源燃气以客户满意为核心的基本内涵，加上与德国一家公司标识雷同无法满足国际化要求的问题，2001年开始，王玉锁的能源燃气聘请北京始创公司完成第三版企业标识设计；2002年3月，王玉锁和集团确立“361°服务，满意多一点”的服务品牌战略，以识别和提升集团服务品牌形象；2002年11月，历经十六个月的调研、修订，新的《企业形象管理手册》正式颁布并推广实施，手册对企业形象标识、办公事务用品管理、企业环境风格要求等方面进行了系统的规范。
王玉锁的文化强化，缓解文化稀释压力。王玉锁认为随着企业的快速发展和员工数量的突飞猛进，能源燃气文化所倡导的员工行为明显弱化，“明快严实”的工作作风受到的冲击尤为突出。因此，王玉锁和集团专门提出三年文化强化战略，从2003年开始，每年分别以企业作风、企业精神、核心价值观为主题强化全员认知与认同，缓解企业迅速扩张带来的文化稀释问题。
2003年工作作风强化，分为员工工作作风的自我管理与提升过程、团队工作作风的改善和企业作风的整体强化三个层次，王玉锁重点加强了领导干部的工作作风改善，让多数领导干部和员工接受了一次思想洗礼和精神的升华。随着文化强化工作的推进，2004年，核心价值观释义本《对话能源燃气》出版。
王玉锁的三年文化强化并未有效缓解文化稀释带来的挑战，能源燃气的决策者王玉锁开始思考如何更加有效地实施文化落地。 |
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