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刚打开宝钢金属的企业变革案例，便使我--这个多年深陷企业变革的人士马上对这个案例产生了浓烈的兴趣！我立刻深入其中，细细地品味着这个案例，这个丰富的企业变变革过程......
我们认为，一个企业要变革，要发生天翻地覆的、革命性的变化，是要有强大动力的。没有这种动力，没有足够的信心和决心，往往是企业不能变革的根本原因。宝钢金属在这次变革中，有充分的动力，领导认识到了变革的重要性，有很大的决心，最终使宝钢产业这个名不见经传的公司蜕变成一个绚丽的蝴蝶 –宝钢金属公司！
有了动力还不够，我们还必须知道如何对老系统进行手术！我们还有个5-维竞争力系统模型，它包括战略系统（金）、流程系统（木）、文化系统（水）、人员系统（火）、绩效系统（土），要想活起来，五个系统都需要进行“手术”。战略系统是“金”，代表“从革”，指的是战略变革，也就是战略方向及战略体系的改变。宝钢产业对原有的战略进行了“从革”，进行了战略大调整。2007年，他们新新组建了宝钢金属公司，在宝钢集团内进行了重新定位——“致力于宝钢延伸加工产业平台的构建和强化”。在战略方面，一句常用的话：‘ “方向错了，一切全错了！” 宝钢金属的领导者似乎认识到了原来定位的差错，确定了集团的全新定位，并在这个新定位的指导下，整合了原宝钢产业公司、宝钢钢制品事业部、汽贸和线材制品等业务，形成了钢结构、金属包装、工业气体、汽车零部件、金属贸易和汽车贸易六大业务板块。
整合后，宝钢金属的业务从三块增加到六块；通过集团注资，其净资产翻了一番；子公司达近二十余家。企业更大了，但是大不是目的，真正的目的是强！是真正的竞争力的提升，产值和利润的提升，因此，宝钢金属变革领导者又确立了下一步变革的方向，将企业做强！
整合做大，做强的紧迫性显得格外突出。这时，宝钢金属的变革领导者进行了下一步的变革，就是运营系统的变革。
运营系统是木，意在“曲直”, 就是将整个运营系统进行直接化、简单化、高效化！宝钢金属在这方面进行了大量的创新，并成立了系统创新部，最终建立了高效的系统化管理，优化了流程，使多方面的子系统产生了协同效应，最终提高了企业的综合效率。
企业变革必须变的是企业的文化系统！文化系统是水，是“润下”，指的是文化是精髓，是万物不可缺少的东西。宝钢金属领导者抓住了变革大要害，将这个阶段的企业文化定位是一个创新的文化，决心使使管理创新成为一种风尚，因而倡导了“勇于负责、变革创新、诚信协同、创造价值”的企业精神。并将这个新的精神像水一样，灌溉着每个人的心灵，企业的每个角落，企业领导要求每一个员工不断反思个人工作和所处的业务如何体现企业文化。
这个文化支撑着每个变革的步骤阶段，使大家统一了心态，统一了思路，统一了行动，也得到了可喜的结果.
有了新战略, 有了新流程，有了新文化，好要有新的绩效系统。绩效系统是“土”，指“稼穑”—庄稼生生不息的意思。一个企业没有好的绩效系统，就像没有好的土壤一样，就没有好的收成！但这个案例中，并没有注重在这方面的展开，只是提到了“宝钢金属以平衡记分卡为方法，以信息化为手段，尽可能实现价值可衡量性。” 我的假设是宝钢金属一定是在这个方面也进行了比较系统地改革，否则，任何的变革都不会长久，可能会有一时的大转变，搞不好，没有其它系统的跟上，也可能发生“大逆转”！
最后，还有一个十分重要的系统是人员系统，人员系统是“火”，指“炎上”，是火焰高升，热火朝天的意思。任何变革，都要使企业的上下员工干劲冲天，斗志昂扬，敢于去改变一切，敢于去改变自我。同时，人员系统的变革，包括胜任力系统的变革与完善，人力资源相关政策的改变，各层面人员的能力提升，团队的打造，都是人员系统的根本问题。一个真正实现大变革的企业，一定是在人员系统的变革与提升。否则，这个系统的变革只会是停留在领导层面的变革，他们会热血沸腾，干劲冲天，而很多员工跟不上，做不到，最终是如果这个优秀的领导不在的时候，企业又逐渐回到了原有的样子。同样，在这个案例中，没有对人员系统进行任何的诠释，相信宝钢金属在这个方面也下了很大的功夫。
总之，我认为，一个优秀的系统变革，脱离不开这个“5-维竞争力系统”的“佛手”，而从我们的企业变革实践中，得到这样一个结论：没有彻底地进行这五个系统的变革，这个变革就是不彻底的，不完全的。就像一个手术没有做得彻底一样，最终还是会留下遗憾的！
我感激管理学家给我这个“点评”的机会，因为只能在这个案例上做点评，有不足之处是一定的，希望得到大家的反馈，包括包钢金属的！ | 
