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连续近三十年的高速成长，使得很多没战略，坏战略，错战略也获得了成功，使得很多公司出现了战略迷信，在此次十二五规划中我们应该对集团战略有更深入的思考。“十二五”规划的编制已于2009年年底全面启动，新一轮经济社会发展规划该如何引领中国经济走势？作为中国经济中坚力量的集团型企业该如何制定跨越式发展的战略规划？如何利用此次规划，在中国接下来接踵而至的政治，金融，经济，产业周期中冲浪，冲好浪？对外面临国际环境空前复杂，全球化进程高度风险化，金融化，政治化，信息化的非常时期。此次十二五规划一定是历来环境最复杂，目的最综合，影响源最多，不确定性最大的一次，使用通常的手法似乎已经不足以满足，白万纲博士正是基于对以上问题的研究才有了这本研究十二五规划的专着。
集团层面战略五要素
重点中的重点就是整个集团的上层建筑怎么构筑，这个上层建筑一般我们认为有五个要素构成：
1.发展模式
你发展秉持的规律是什么？你给自己的未来的运动路径画了一个大概的路线图吗？
那么为什么有发展模式，如果任由各个子公司探索一个路径，而母公司想把子公司分别的探索融合在一起，这里面的内耗就太多了，而母公司设计一个整体发展路径，各个子公司围绕这个战略发展模式来发展的时候，这里面的发展损耗就最小，路径迂回和曲折最小化，合力最大化，所以集团公司先有发展模式，再由各个子公司围绕发展模式制定各自的小发展模式，形成众星拱月之势，就可以简单这么来理解。所以集团公司首先应该设计发展模式，也对你们的思路天翻地覆了，传统上，事实上很多企业母公司就是出资人，各个子公司自己去发展，母公司就给子公司提供资源，我们认为现在根本不是，母公司要掌控整体发展模式，各个子公司围绕我的发展模式，产生他的定位，优化他的商业模式。
2.集团资本运作战略
今天的一个集团起码要在资本运作和实业运作两个方向上运动，什么概念呢？通过实业运作获取战略眼光的收益，通过资本运作，一方面支持润滑你的路径，不要那么苦巴巴地活着，在路上不能因为为了共产主义就得要牺牲前五代，路上还可以过一点幸福的生活，让资本运作来滋润你一下。同时资本运作又告诉我们，你所在的行业里面，行业的利润率变化也出现了波动，不像过去锁死了，各个行业利润率趋同化了，不是这样的。今天的运动是相反的，各个行业的利润，又开始波动了，随时处在运动当中，那么中间如果有套利机会、有投机机会的话，集团公司也不要放过，同时集团公司也告诉自己，在正常产业正常前进的时候、高峰的时候我就赚产业利润。如果在熊市的时候、低谷的时候，我就反周期并购，这才能够把我的产业做大，我不仅赚产品赚运作的钱，还挣周期的钱。这带来一个话题，你的资本运作战略是怎么搭建的，不是很简单的上不上市的问题，是整个资本怎么流动、怎么运动出价值来。
3.产业组合战略
你凭什么把它们组装在一起，组装的逻辑是什么?他们之间相互怎样反应?
现有产业组合，既是我们努力的结果，也往往是事实的产物，是某种无奈的产物，所以它往往不是最优的。我们可以设计未来理想的产业组合，集团战略就是现有产业的事实组合与通往未来产业的理想组合的一道桥梁，一个梳理器，一个培育机。所以没有集团战略，就不可能改变目前尴尬的产业组合。很多企业改变不了它，只能在其上顺势延伸，我们认为必须否定地批判地看现有产业组合。
在一个领导人心目当中，只应该存有未来产业组合，用未来产业组合来评判和解读现有产业组合，用未来产业组合的标准来评判现有。这些才能产生一种批判性的眼光，这种批判性的眼光，才有可能令你对现有产业组合进行摧枯拉朽式的一个改革和一个调整。
4.横向战略
横向战略探讨集团公司如何形成一种横向、长效协调机制，使得集团公司总部能够形成一个对外的工作平台，各个子公司之间能够形成一种有效的联通，各个子公司之间能够战略上协同起来，运作上协同起来。最后我们认为，集团公司为了达成自己的发展，集团公司为了实现自己的跳跃式、跨越式、梦想式发展的这么一个目标，必须形成一个强有力的能力，而不能是自然而然地发展，他必须是人为、刻意地发展。
你的个别子公司只是很简单的产生一点利润、做点产品、做点服务，但是你能不能通过一种特殊结构让它们产生一个聚合反映，让它们的能量更高，简单而言，能不能把简单产品通过一个复杂结构组装出一个巨大价值，这是横向战略必须思考的。
5.集团能力建设
集团公司能力不是从天上掉下来的，而是由母公司牵头，协同各个子公司共同来建设的能力，这种能力往往有个特征，能够支持和帮助母公司进行跨越式地发展，发生最后惊险一跳，这就是集团能力建设战略。
除了集团必须要有的能力以外，还有一些特殊能力必须要去主动和人为的去建设。
以上五个要素，构成集团整体层面的战略。
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