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信息化下的集团人力资源管控：从无所作为到过度管控ffice ffice" />
文，朱国成
这个问题是在一个企业咨询项目中突然意识到的：由于现在信息化手段的飞速发展，可以让企业集团总部超越时空距离做到以前想做而做不到的事情。这听起来似乎很有趣，而且很诱人。
无所作为
本来，有些企业集团总部的人力资源部，由于下属事业部或者子公司比较强势，形成了类似诸侯经济的格局；结果是总部虽然在名义上具有较高的管理地位和管理权威，但是在实际中却要大打折扣，因为各路诸侯即使表面上对于人力资源部比较尊重，但骨子里却根本没有放在心上，对于人力资源部的各项指令软磨硬泡、讨价还价；或者干脆跑到集团一把手那里告御状，偏偏赶上集团老总都是重业务的主儿，板子都是落到人力资源部的屁股上；还有一些情况，事业部的老总一般都挂着集团副总的衔儿，把这些事情弄到集团高层会议上一折腾，事情就更复杂了。
比如，在某些企业集团存在下属企业乱发薪酬的问题，由于监控手段的限制，总部不能实施有效监控；甚至在某些国有企业，还存在下属企业吃空额的问题，虚报人数、私分工资。现在好了，信息化一下子就将所有问题都解决了，所有员工基础数据都必须上系统，和财务模块挂钩，底下丁点儿的运作都处于总部的监控之下，想弄点猫腻基本上是不太可能的。
在这种的背景下，集团人力资源部要么找不到发挥作用、价值的手段和方式，要么有劲儿使不出来。反正最终结果是人力资源部无所事事、无所作为；或者尽做一些吹吹打打、落不到实处的虚活儿。
这种情况在国内某些大型央企表现得非常突出。由于很多大型央企都是先有儿子、后有老子的，也就是各地企业建立在集团之先，而且一般都具有一定实力；后来在国资委的行政命令之下进行重组，整合为一个大的企业集团。这种企业集团往往是集而不团，政令不畅，诸侯横行的；这就出现了一个长期的斗争过程，集团总部逐渐掌握主动权，但这种主动权更多地表现在资本运营、业务运营层面，在人力资源管理职能上往往是前面所说的那个模样。当然除了华润、中粮、招商局这样的在管理强人掌控之下的大型央企，很多大型企业在这个问题上只是程度上的差别，而没有本质上的差异。
尤其是很多全国性企业，由于地域的分散性、分子公司业务的差异性，建立一套完全标准化的制度体系存在较大难度，因此必然要制定一个指导意见让各地分子公司据此制定具体实施办法。结果往往是各地执行走样、走个过场，管理意图无法根本实施。
过度管控
随着这些年企业信息化的发展，人力资源管理作为ERP的一个模块，搭着ERP的便车一同走向前台。这下子，原来有些落寞的总部人力资源部一下子抖起来了，人力资源部终于为自己找到了施展的空间。在ERP实施的同时，往往提出“一竿子插到底”的要求，企业信息化服务商一般又对客户需求从管理角度进行具体分析，只负责系统实现，于是人力资源部终于能够将脖子伸到下属分子公司的院子里看个究竟了；而且通过信息化手段，彻底保证了如果不照要求办理，就没有办法通过系统设定的审核条件。人力资源部多年来想而不得的东西终于在信息化之下实现了。
但结果却是将各地分子公司彻底管死。比如笔者曾经为某央企的地方子公司提供咨询服务，该央企通过ERP系统对下属子公司招聘、培训、考核和薪酬各个环节实施了全面的操作层面的管控。
以招聘为例。首先央企对所有子公司的组织结构和岗位设置、职数进行了全面规范，各地按照集团总部政策重新调整后、制定方案、向上报批；然后每年年底都要上报下年度招聘计划，要精确到地方公司的下属公司、部门和岗位；直至招聘中的各级筛选环节，如果集团人力资源部愿意看、有时间看的话都可以看到。其他人力资源管理模块也是如此。
分析
我并非简单地说这就是过度管控，是否过度还是要具体分析企业所处行业特征、战略、组织结构以及集团管控模式。也就是说，企业在实施信息化的是同时，也必须首先考虑、确定以上问题。如果连集团管控模式都没有确定，那么这种一竿子插到底的信息化系统必然存在过度管控的嫌疑。而且，从利益争夺的角度来看，集团总部更容易产生官僚化问题，这种官僚化即是从自身局部利益出发抢占管理资源。从人力资源部的具体情况来看，也的确存在这种冲动，这有些反攻倒算的意味。
古德尔在其著作《公司层面战略》一书中所提出的三种管控模式：财务管控型、战略管控型、运营管控型，都是有其特定的决定因素和实施条件的，不分青红皂白地一竿子插到底是违反基本管理规律的。而且，这种方式除了满足了人力资源部空虚的内心、对权力的渴望、表现出人力资源部黔驴技穷的境况意外，实在没有别的意义。
集团人力资源部一定要忍住，不要借着信息化有意识无意识地把手伸到你的下属公司中去。要先搞清楚，集团管控模式为何，人力资源管控模式为何，自己的价值为何，作用又如何具体发挥，千万别只是一味冲动，一味一竿子插到底。 | 
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