供应链管理念的概念在80年代末提出，近年来随着全球制造（GlobalManufacturing）的出现，供应链在制造业管理中得到普遍应用，成为一种新的管理模式。受目前国际市场竞争激烈、经济及用户需求等的不确定性的增加，技术的迅速革新等因素的影响，供应链管理（SupplyChainManufacturing，SCM）提出的时间虽不长，但己引起人们的广泛关注。国际上一些著名的企业如惠普公司、IBM公司、DELL计算机公司等在供应链实践中取得了巨大的成绩，使人更加坚信供应链是进入21世纪后企业适应全球竞争的一种有效途径，因而吸引了许多学者和企业界人士研究和实践供应链管理。
一、供应链管理思想的来源、发展背景和发展过程
王成恩研究员认为：“供应链管理起源于后勤学管理”。后勤学源于法语动词“loger(拘留)”，并首先使用在军事方面。二战中后勤学受到高度重视，得到广泛研究并且应用在军需物品采购和运输等方面。二战以后，美国公司为了高效地管理材料采购、储藏、交通和设施地点规划，首先将后勤学引进工业领域。最流行的7R组成的后勤学定义为：正确的产品，正确的数量，正确的状况，正确的地方，在正确的时间，为正确的顾客和正确的价格（Ross,1998a）。后勤学管理委员会(CLM)将后勤学定义为有效计划、实现和控制商品、服务和信息流的过程。它包括从起源点到消费点为满足顾客要求的全部过程。1999年，CLM将后勤学定义为供应链管理的一部分。
SCM和后勤学之间的主要差别是它们对相似问题采用不同的角度。比如，后勤学主要是从一个公司的角度考虑供应、存储和分销。其将其他公司当作一种接口关系处理，没有深层次理解其它公司内操作；而SCM将其他公司当作生意伙伴，要求对供应链所有节点活动进行紧密的协作。其次，后勤学强调一个公司的局部性能优化，而且采用运筹学的方法分别独立研究相关问题。SCM将每个公司当作供应网络中的节点，通过紧密的功能协调追求多个企业的全局性能优化。后勤学经常是面向操作层次的，而SCM更关心战略性的问题。SCM研究侧重于全局模型、信息集成、组织结构和战略联盟等方面的问题。
在传统的管理思想指导下，各组织和部门通常只追求本部门的利益，而且各部门、组织之间缺少有效的信息沟通与集成，其后果是通常会出现Forrester教授在五、六十年代首先发现的一种现象，即微小的市场波动会造成制造商再进行生产计划时遇到巨大的不确定性。许多实证研究与企业调查发现，这种现象存在于包括汽车制造、计算机制造、日用品制造等行业的供应链中。现代管理科学家将这种现象称之为“牛鞭效应（BullwhipEffect），即向供应商订货量的波动程度（方差）会大于向其顾客销售量的波动程度（方差），而且这种波动程度沿着供应链向上游不断扩大。这种现象会给企业造成严重的后果：产品库存积压严重，供货周期偏长，服务水平不高、产品成本过高及质量低劣等问题。
供应链管理也是欧美企业在面临日本等东亚企业在国际市场竞争力日益强大情况下提出的。东亚企业，尤其是日本企业，取得成功的一个主要原因在于将供应链中的各环节进行协调、集成。比如，在企业内部，采用TQM（全面质量管理）、JIT（准时制管理），强调各部门合作来降低成本、提高质量。在企业外部，采用外包制并减少零部件供应商数目，并与它们建立合作伙伴关系以达到共同提高质量、降低成本；另外，将顾客需求纳入企业管理系统内部，采用柔性制造系统（FMS），提高企业应变能力和服务水平。欧美企业为了应付这种国际化竞争，及时引入供应链管理理念，比较典型的例子便是克莱斯勒公司（ChryslerCorporation）。克莱斯勒公司在为DodgeIntrepid、EagleVision、ChryslerConcorde等新型汽车设计生产线时，将至少70的零部件外包给少数几个供应商，并邀请供应商参与到早期的关键研究开发阶段。结果，新产品开发周期，从零部件开发到总装成功，由通常情况下的5～6年减少到39个月。
另外一个推动供应链管理的关键因素是近二十年来科学技术尤其是信息技术（IT）的飞速发展。科学技术的发展使得各国之间的地理和文化上的差距大大地缩短了，各国的工商组织就能够在全球范围之内获取资源并销售产品，加上产品生命周期在不断缩短，供应链管理的作用就更加突出，范围更加广泛的全球性供应链也迫切需要更加有效的管理理念和协调技术，而EDI（电子数据交换）、PDI（产品数据交换）、Internet、Intranet及各种信息系统应用的发展，极大地促进了现代供应链管理理念的实现以及组织结构转变。同时，八十年代中后期许多企业所开展的业务流程重构（BusinessProcessRe-engineering，简称BPR）也极大地促进了供应链管理的发展。业务流程重构强调的是对职能部门进行横向集成，形成一个管理良好的业务流程，以创造更多的顾客的价值。许多企业认识到，仅仅进行内部业务流程重构其效果十分有限，所以还需要考虑促进供应链中其它成员的业务流程的改进，并通过它们来增强竞争优势。从某种程度上，供应链管理实际上是将业务流程重构的思想在企业网络之间进行推广。其实，企业为最终顾客的服务，除本企业的各个不同的增值活动之外，还应包括相关的其它企业组织的各增值活动：原材料、零部件供应商、产品分销商等。业务流程重构通常强调的是企业内部各职能活动的协调与集成，而供应链管理则强调了在此基础之上对组织与组织之间业务流程的重新设计与集成。 | 
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